Мы должны уважать спортсменов, актеров и музыкантов за их таланты, и когда эти знаменитости доказывают, что они являются достойными во всех отношениях людьми, тогда мы можем уважать их за выдающийся характер. И это довольно справедливо по отношению к ним. Билли Грэм – уважаемый и всемирно известный человек, и небезосновательно, ведь именно характер сделал его знаменитым, а не его умение играть на фортепьяно. Некоторое время назад мне посчастливилось познакомиться с Тони Данджи, футбольным тренером высочайшего класса, ранее тренировавшим команду Indianapolis Colts. Он был уважаем и известен благодаря своей способности тренировать футболистов на уровне мировых стандартов. С годами он обрел большое влияние, и постепенно сумел приковать к себе внимание общественности как выдающийся человек и талантливый лидер. Известность и уважение, которое завоевал Тони Данджи, – это пример того, когда публика обоснованно приписывает человеку другие качества, помимо его профессиональных способностей, в данном случае тренерских навыков. Однако можно тренировать спортсменов на высоком уровне и не быть выдающейся личностью. В своей жизни я встречал таких людей. Следовательно, не стоит наделять человека теми качествами, которые сделают его образцом для подражания, если он не доказал свою честность и целостность своей жизни.

Когда наши дети-подростки учились вождению автомобиля, у нас состоялось несколько весьма любопытных бесед с родителями их друзей. Родители спрашивали нас что-то типа: «Разве вы не напуганы до смерти, когда ваши дети ездят на автомобиле самостоятельно?» Или «Впервые, когда мой ребенок отъехал от дома и выехал на оживленную улицу и я увидел стоп-сигналы автомобиля, то я был в ужасе, а вы?» Нет, я не испугался до смерти, и я не был в ужасе. Если бы я не был уверен в компетентности своих детей, то они никогда бы самостоятельно не поехали куда-либо на автомобиле. Во время обучения меня долгими часами швыряло и кидало на пассажирском сиденье, но, пока не научил их этому навыку и не убедился в их компетентности, я не собирался сажать их за руль и куда-либо отпускать. Поэтому, когда мой ребенок сел за руль и уехал, я не сходил с ума от страха, потому что мы с ним обсудили и наглядно рассмотрели, чего не нужно делать за рулем, чтобы не попасть в неприятную ситуацию.

Нельзя передавать полномочия кому-либо, если вы не уверены в компетентности этого человека. Не существует более эффективного способа, который позволил бы убедиться в компетентности того или иного человека, чем совместная работа с ним, во время которой он будет проявлять свои знания и способности. Несколько раз мы принимали талантливых специалистов, но мы никогда не возлагали на них всю ответственность за их участок работы в первый же день. Для того чтобы нового сотрудника можно было считать компетентным, он должен быть способен не просто выполнить задание, а выполнить его в рамках культуры вашей компании. Команда, входящая в состав национальной футбольной лиги, может нанять первоклассного игрока на краю поля, который способен виртуозно принимать мяч, но его компетентность будет ограничена до тех пор, пока он не выучит схему игры, используемую командой, и не войдет в один ритм игры с квортербеком. Потребуется много дней, чтобы выучить схему игры и отработать на практике игровые приемы с квортербеком, прежде чем новый игрок начнет делать более или менее постоянные успехи.

Нанимая талантливого сотрудника, не думайте, что он обязательно будет компетентным. Компетентность – это не просто способность выполнять задачи. Компетентность предполагает еще и то, как была выполнена задача. Какие впечатления получили все, кто участвовал в выполнении той или иной задачи? Все ли проблемы решались должным образом? Все ли недостатки были учтены? Были ли рассмотрены и решены финансовые вопросы, касающиеся потока денежных средств и прибыли? Если мы организовали выездное мероприятие в крупном концертном зале, которое посетили 12 000 человек, и все они получили замечательные впечатления, то это будет свидетельствовать только о части компетентности нашего координатора выездных событий. Если с персоналом концертного зала плохо, грубо обращались, то в следующий раз нам будет трудно заключить контракт на проведение своего мероприятия в данном концертном зале. Если не были должным образом решены все вопросы с начальником пожарной охраны, а также не было уделено внимания вопросам, касающимся парковки автомобилей, то мы столкнемся с крупными препятствиями, когда захотим провести свое мероприятие в этом же помещении. Если нам не удалось получить прибыль из-за того, что наши расходы вышли из-под контроля, либо если мы не можем оплатить счет за аренду концертного зала по причине ненадлежащего планирования расходов, то нельзя сказать, что проведенное мероприятие было успешным. Компетентность отнюдь не ограничивается вопросом выполнения задачи как таковой, поскольку намного важнее то, как она была выполнена.

Никогда не следует ожидать результата, если что-либо в процессе его достижения не было подвергнуто проверке с вашей стороны. Ни в коем случае нельзя полностью отпускать поводок, предоставляя полную свободу действий какому-либо члену коллектива или даже лидеру. Всегда следует держать поводок в своих руках, наблюдая и оценивая честность и компетентность сотрудника. Чем важнее передаваемые полномочия, тем сильнее меняются методы проверки деятельности сотрудника, и вы никогда не должны передавать все 100 % контроля над той или иной областью вашего бизнеса другому человеку. Полная передача контроля над каким-либо участком деятельности компании является свидетельством лености руководителя, которая приводит к тому, что компания отклоняется от намеченного пути и перестает воплощать в жизнь свое видение. Предпринимателю-лидеру, работающему в моей команде 15 лет и имеющему в своем подчинении сотни сотрудников, от меня потребуется лишь подтверждение того, что он следует миссии компании, а также проверка проблемных участков. Такие предприниматели-лидеры в моей компании пользуются невероятной свободой, так как они доказали свою компетентность и честность. В основном я просматриваю только бухгалтерские отчеты, анализируя уровень прибыльности и продаж того или иного отдела, и пытаюсь подобрать «ключи» к решению появляющихся здесь проблем. Однако начинающий сотрудник находится под намного более пристальным контролем до тех пор, пока он не докажет свое понимание нашей культуры. Я стремлюсь воспитывать предпринимателей-лидеров, которые понимают меня с полуслова.

Доктор Стивен Кови в своей книге «Лидерство, основанное на принципах» [15] описывает несколько уровней или слоев передачи функций и полномочий. Чтобы лучше усвоить правильный процесс передачи полномочий, давайте рассмотрим всего два примера из этой книги, которые находятся на противоположных концах диапазона. Системы и процессы позволяют осуществлять лишь строго определенную часть контроля честности и компетентности сотрудников. Тем временем вы сами должны обеспечивать непрерывное обучение членов своего коллектива «причинам» и «способам» деятельности компании.

Наиболее элементарный уровень передачи полномочий называется «передачей на уровне мальчика на побегушках». Такой тип передачи применяется в отношении сотрудников, находящихся на самых низких или временных должностях, которым поручаются простые задачи, выполнение которых легко проконтролировать. Если сотрудник сделал копию документа, доставил посылку или забил гвоздь, то он компетентен. «Сбегай за этим» или «сходи туда» – это и есть задачи, которые выполняет мальчик на побегушках.

Если вы начинаете свой бизнес при участии только одного человека, то либо вы сами выполняете 100 % всех задач, либо все задачи полностью выполняются при помощи внешних ресурсов. Как правило, первый сотрудник, которого вы нанимаете, является мальчиком на побегушках. Это удачная должность, потому что она практична для вашего бизнеса и таким сотрудником легко управлять. Вам не нужно тратить годы на формирование внутренней культуры предприятия, чтобы управлять мальчиком на побегушках, вы просто подробно объясняете этому человеку, что необходимо сделать, а затем проверяете каждую деталь при выполнении порученной задачи. На этом этапе вы учитесь контролировать, передавать полномочия и функции, общаться с сотрудниками, формулировать основные показатели деятельности, начиная тем временем формировать полноценную культуру предпринимателя-лидера.