К несчастью, эта новаторская искра у Форда постепенно угасала; он был вполне доволен моделью «Т» и отказывался заменять ее до самого последнего момента. Шестимесячный период, который потребовался для того, чтобы прекратить производство модели «Т» и заменить ее моделью «А» в 1927 году, стоил Форду потери доминирующей доли на рынке, которую захватила General Motors, и по сей день находящаяся на первом месте в Соединенных Штатах и в мире. Проблема Генри Форда заключалась в том, что ему не удалось организационно закрепить инновационное развитие в качестве неотъемлемого элемента Ford Motor Company в целом. Его сын Эдсел обладал превосходным вкусом и склонностью к творчеству. Он настойчиво предлагал новые конструкции и модели, но отец, как правило, чинил ему препятствия. К счастью, некоторые из идей Эдсела смогли найти воплощение в рыночных продуктах (в основном марки Lincoln), которые сегодня заслуженно считаются неустаревающей классикой. (Заметим, что Эдсел Форд не имел никакого отношения к созданию автомобиля, носящего его имя. Автомобиль назвали так, чтобы увековечить его память после смерти, но машина не имела успеха у покупателей. С тех пор название «Эдсел» стало синонимом рыночного провала.)

Наличие риска – врожденная черта инноваций. Так, в фармацевтической отрасли на рынок попадает только мизерная часть разрабатываемых медикаментов. Свою долю неудач испытала и Merck под руководством Кима. Но по его словам, «Это рискованный бизнес, и ставки в нем высоки. Время от времени случаются проигрыши». Правильное и реалистичное отношение к неудачам также является частью инновационного процесса. (26) Творчество в организации – не личное мероприятие. Оно нуждается в одобрении сверху, но работа над инновациями требует совместных усилий многих людей. Руководитель объединяет их, указывая нужное направление и предоставляя необходимые ресурсы.

Урок 22

От «что» к «как»

Наградой за умение хорошо решать задачи является то, что вам предлагают решать все более и более трудные задачи!

Бакминстер Фуллер, архитектор, дизайнер, изобретатель

Сказать, что нужно делать, и сказать, как это делать – разные вещи. В первом случае осуществляется руководство; во втором – микроменеджмент, которого нужно избегать.

Фильм «Вся президентская рать» рассказывает историю о том, как расследование репортеров Боба Вудворда и Карла Бернстайна привело к «Уотергейтскому скандалу», закончившемуся отставкой президента США. В одной из ключевых сцен фильма Вудвард, которого играет Роберт Редфорд, узнает, что Бернстайн – Дастин Хоффман – самостоятельно переписал его первый репортаж о взломе в отеле «Уотергейт». Ему не нравится такая вольность со стороны Бернстайна, но он соглашается прочесть переписанное, и несмотря на свое согласие с тем, что текст стал лучше, продолжает испытывать чувство раздражения. Смысл сцены можно сформулировать так: «Вопрос не в том, что ты это сделал. Вопрос в том, как ты это сделал». Это урок, о котором должен помнить любой менеджер, который хочет руководить людьми: то, что ты делаешь, важно; но еще более важно то, как ты это делаешь.

Трудные решения

Руководящая работа часто связана с необходимостью сделать трудный выбор. Особенно ярко это проявляется в ситуациях, когда бизнес становится проблемным. Обычно в таких случаях нанимают генерального директора, никак не связанного с данной компанией, и дают ему полную свободу действий. Кому-то удается хуже, кому-то – лучше. Менее успешные навязывают свою волю и стараются добиться своего во что бы то ни стало; более успешные и дальновидные руководители протягивают руку помощи менеджерам и сотрудникам, чтобы найти взаимовыгодные решения при пересмотре нежизнеспособных бизнес-моделей.

Сотрудники имеют право знать, что происходит и почему это происходит именно так. Иногда бывает необходимо закрывать производственные площадки и увольнять людей в массовом порядке – и эта стратегия должна быть понятна каждому, как бы неприятно это ни было. Менеджеры обязаны быть откровенными со своими людьми, от этого может зависеть их успех или провал. Вот несколько рекомендаций по теме.

Давайте людям полную картину происходящего. Компании тратят кучу времени и денег на стратегическое планирование. Необходимо попросить высшее руководство пояснить главный смысл таких планов, особенно в случаях, когда на повестке дня – реорганизации и сокращения рабочих мест. Хотя в этом случае надо просто рассказать о содержании плана и о том, что его воплощение будет значить для компании, частенько первые лица компаний начинают нести такую глубокомысленную околесицу, будто опасаются прослушки ФБР. Нередко случается, что вопросы численности сотрудников не решены окончательно – надо сказать об этом прямо, не напуская тумана. По возможности, рассказывайте обо всех деталях. Помните о том, что слухи возникают на пустом месте; если ваша информация не вполне понятна, сплетни добавят ей ясности, причем в негативном смысле.

Добавьте картине колорита. Полная картина происходящего необходима, однако людей будет интересовать, что это значит для каждого из них. Именно в таких ситуациях менеджеры должны оправдывать свое звание. Именно они должны перевести смысл стратегического плана на язык конкретных действий. Например, если речь идет о реорганизации, людей будет интересовать новая структура подчиненности и новые должностные инструкции. Возможно, готовые ответы найдутся не на все вопросы, но менеджер должен дать пояснения в рамках того, что ему известно. Регулярно давайте людям понять, что будете сообщать им все, что знаете сами.

Найдите место тем, кто его лишается. Реорганизация может разрывать установившиеся человеческие связи, но бывает, что внутри организации можно найти новые места талантливым и эффективным сотрудникам, которые вынужденно покидают коллектив. Опытные менеджеры делают все возможное, чтобы предоставить своим людям запасной аэродром. Это не просто доброе дело для сокращаемых сотрудников – это благо для всей организации, которая сохраняет в своем составе ценные обученные кадры.

Будьте доступны. Эмоции будут бить через край: люди захотят высказаться или «выпустить пар». Менеджеры должны быть доступны. Держите дверь своего кабинета открытой – и чаще появляйтесь на рабочих местах и в комнатах отдыха персонала. Дайте понять, что вы готовы выслушивать людей. Это означает, что вы будете терпеливо отвечать на любые вопросы, но при этом не готовы мириться с оскорблениями. Обратите внимание: от того, как именно вы поведете себя в этой ситуации, будет зависеть успех или неуспех всего процесса изменений.

Лицом к действительности

Понятно, что изменения никогда не даются легко, даже в самые удачные времена. Особенно трудными они становятся тогда, когда людям приходится менять свою область деятельности. Менеджерам, отдающим указания, не следует рассчитывать на бездумное подчинение. Часто бывает так, что они получают приказ без каких-либо внятных пояснений – и тогда приходится совсем туго, поскольку они вынуждены сообщать дурные вести без прикрытия сверху. В результате людям, которые теряют работу или вынужденно меняют ее характер, может показаться, что это происходит просто по чьей-то прихоти.