Действительно, слова вряд ли смогут полностью погасить неприятные чувства работника, которого увольняют или переводят на другую работу; но на восприятие событий повлияет то, как это делается. Менеджер, который готов внимательно выслушать жалобу сотрудника или ответить на его вопросы, сделает многое для того, чтобы удар был не столь тяжелым. Несколько лет назад одна большая компания планировала массовое увольнение. План действий включал усиленные меры безопасности, направленные на предотвращение случаев саботажа со стороны увольняемых работников. Эти меры не понадобились: сокращение было болезненным, но эксцессов удалось избежать, потому что менеджеры взяли на себя информирование работников и разъяснительную работу в этой связи, предусмотрели выплату выходных пособий и активно содействовали трудоустройству уволенных. Управляющие действовали исключительно слаженно и правильно, так что можно было предположить, что само сокращение не стало бы печальной необходимостью, проявляй они столько же стараний в повседневном управлении бизнесом.

Урок 23

Делегируйте работу на результат (и работайте на него сами)

Умелое воплощение не вполне проработанной стратегии всегда лучше, чем недостаточно хорошее воплощение самой замечательной стратегии

Аллан Гилмор, Ford Motor Co.

Существенной частью обязанностей руководителя является предоставление людям полномочий на выполнение работы.

«Делегируйте результаты, а не задачи!» – так звучит фраза одного из моих коллег, которую он использует, консультируя высшее руководство компаний. Лидеры любят окинуть взглядом устройство компании и сделать вывод о том, что им удается делегировать работу. По большому счету, часто они бывают правы. Но иногда им, как и всем нам, не мешает задуматься о действенности своих поступков. В моем понимании делегирование в равной степени является искусством и практическим навыком. Практическая сторона включает в себя действия по передаче полномочий и ответственности коллективам и отдельным сотрудникам. С искусством все не настолько определенно. Оно потребуется, когда вы задумываетесь о том, кому делегировать (справятся ли эти люди?); надо ли это делегировать вообще (возможно, следует заниматься этим самому?).

Высказывание «Делегируйте результаты, а не задачи!» относится к области искусства. Это значит, что нужно избегать микроменеджмента: описывать то, что требуется сделать, но не указывать, как надо действовать. Речь в нем идет об ожидаемой отдаче, выходе, если угодно. Фокусируя внимание на результате, вы заставляете людей думать не только о том, что они должны делать, но и о том, почему это нужно. Другими словами, вы ставите задачу мыслить стратегически при совершении тактических действий.

Менеджеры могут учиться делегировать работу на результат. Вот несколько рекомендаций.

Досконально изучите ландшафт. Прежде чем размышлять о долгосрочных перспективах, надо выяснить, что происходит в собственном хозяйстве и в хозяйствах по соседству. Вы должны глубоко погрузиться в бизнес, понимая все макроэкономические и социальные факторы и микротренды (конкурентную среду, клиентскую базу и т. п.). Так, например, администраторы лечебных учреждений должны знать текущие тенденции в государственном медицинском обеспечении, страховой и платной медицине. Кроме этого, необходимо понимать потребности пациентов своей местности и состав услуг, которые предлагают другие медицинские учреждения.

Изучите своих людей. Поймите, что движет каждым из них. Это значит, что нужно хорошо представлять себе образ мыслей сотрудников и мотивирующие факторы. Понаблюдайте за их работой и за взаимодействием с окружающими. Обратите внимание на то, каким образом они получают результаты: прислушиваются к другим людям или настаивают на том, чтобы все делалось так, как считают нужным они сами. Если речь идет о крупном проекте, тщательно обдумайте, кто лучше всех мог бы справиться с руководством. Во главе коллективов вам нужны люди, быстро ориентирующиеся в изменяющихся условиях и в то же время добивающиеся результатов.

Изучите возможные нестыковки. Проблемные ситуации неизбежны. Поэтому лучше продумать заранее действия в этих случаях. Образцом здесь может послужить работа генерального подрядчика в строительстве дома. Его люди воплощают замысел архитектора, а он следит за выполнением работ с точки зрения графика, материально-технического обеспечения и бюджета. Если в работе происходит сбой, он знает, к кому обращаться в каждом конкретном случае. Он не носится по стройплощадке с кувалдой или разводным ключом, а поручает субподрядчику выполнение конкретной работы.

Не все могут быть готовы к тому, чтобы им делегировали ответственность за результаты. Некоторые люди еще слишком неопытны в ответственной работе, чтобы уметь мыслить в долгосрочной перспективе – они действуют, исходя лишь из тактической необходимости. Так и не все сотрудники готовы получать указания об ответственности за результат: могут потребоваться тщательные разъяснения, что нужно делать и почему, а также инструкции, как именно нужно действовать. Так чаще всего происходит в условиях быстрого роста организаций, а также в мелком предпринимательском бизнесе; в обоих случаях люди действуют, по большей части, интуитивно.

Акцент на исполнение

Коммуникации играют важнейшую роль в ведении дел. Часто случается: поставив задачу, руководители считают ее выполненной. Это ошибка номер один. Ошибка номер два состоит в отсутствии контроля за тем, что происходит. Когда ситуация в Персидском заливе стала приобретать угрожающий характер, президент был занят чем-то другим. Ни руководитель, ни президент не могут уследить за всем происходящим – да и не должны. Для этого у высших руководителей существует штат надежных советников. В случае с президентом они подвели его и спохватились только тогда, когда стало уже поздно. Что же делать руководителю? Вот несколько советов.