Создайте ощущение насущной необходимости. Ничего не делается само собой. Если вам нужны достижения, надо как-то привлечь к этому внимание. Ураган «Катрина» стал насущной проблемой благодаря средствам массовой информации. Руководители корпораций находят собственные способы доводить необходимость и смысл предполагаемых изменений. Например, если нужно повысить качество товара, пригласите потребителей, страдающих от его несовершенства. В здравоохранении для пересмотра процедур в приемных покоях, палатах интенсивной терапии и при выписке используют анкеты, которые заполняют пациенты. Будет правильно, если сделаете доступными отзывы потребителей и попросите ваших сотрудников поработать над устранением указанных в них недостатков.

Держите ухо востро. Прислушивайтесь к тому, что говорят вам люди. Опытные руководители внимательно слушают, прежде чем начинать действовать, особенно, если они недавно в компании. С течением времени руководители, которые умеют слушать, понимают происходящее в компании лучше, чем представляли себе раньше. Прислушиваясь, они держат руку на пульсе организации.

Отслеживайте. Ничто не убеждает так, как руководитель, появляющийся на местах, чтобы лично оценить ход работы. Возьмем для примера ситуацию, когда генеральный директор затевает реорганизацию с целью сокращения затрат и повышения эффективности. Подобные действия хорошо смотрятся на страницах годового отчета или на страницах деловых изданий, но приносят ли они реальную пользу? Далеко не всегда. Одна из причин в том, что в высших кругах не слишком задумываются о последствиях. Высшее руководство ведет себя так, как будто самой сложной частью задачи является подписание распоряжения или публичное выступление. Стоит ли в подобных случаях удивляться тому, что многие трансформации заранее обречены на провал? Руководителям, которые прислушиваются к людям и посещают их на рабочих местах, многое удается.

Однако настоящим вызовом для высшего руководителя является создание организации, в которой «делегирование результатов» становится реальностью для всех менеджеров: от среднего звена и выше. Неудача в этом деле может иметь неприятные последствия. Несколько лет назад один отошедший от дел менеджер среднего звена поделился со мной мыслями о причинах текущих проблем компании, в которой он работал. Он связывал закат компании с тем, что высшее руководство занималось делами «не своего уровня». Имелось в виду, что они не практиковали микроменеджмент, а также активно вмешивались в работу людей на два-три уровня управления ниже. Точка зрения этого пенсионера заслуживает внимания. В этой компании полностью отсутствовала самостоятельность, все сотрудники и менеджеры были приучены ждать указаний сверху – поэтому не было ни креативных идей, ни инноваций. Что еще хуже, создавалась ситуация полной зависимости, которая препятствовала самостоятельному мышлению и проактивным действиям.

«Делегируйте результаты, а не задачи» – хороший совет, который можно адресовать всем без исключения менеджерам. Это позволяет им фокусироваться на долгосрочных перспективах, а их сотрудникам на том, что происходит здесь и сейчас.

Урок 24

Руководство в кутерьме

Я считаю, что сейчас бизнесу, прежде всего, недостает людей, которые действительно понимают, как работать с рядовыми сотрудниками.

Фредерик У. Смит, президент, председатель совета директоров и генеральный директор компании FedEx Corporation

Иногда самая лучшая точка зрения – взгляд снизу вверх, а не сверху вниз.

Авиабаза американских военно-воздушных сил «Эдвардс» посреди Калифорнийской пустыни представляется хорошим местом для того, чтобы понять обстановку, складывающуюся в современном бизнесе. Точнее, для этого нужно понимать, что происходит в воздушном пространстве над ней, поскольку пилоты испытывают самолеты именно там. В 1960-х годах, когда новые образцы скоростных реактивных самолетов создавались в соревновании с программой полетов в космос, пилоты были другими. Они обладали навыками конструкторов и авиатехников и, кроме того, были крайне упертыми людьми. Последнее качество погубило и спасло жизни многих летчиков. Испытания самолетов – занятие для людей не робкого десятка. Для этого надо быть не просто опытным летчиком, но и обладать расчетливостью, изобретательностью и очень быстрым мышлением, которые могут особенно пригодиться в ситуации потери управления на огромной скорости. В своей знаменитой книге «Нужная вещь» Том Вулф пишет о том, что пилоты гордились умением использовать проверочные алгоритмы в критических полетных ситуациях: «Я попробовал А! Я попробовал В! Я попробовал С!» Иногда дело доходило и до D, а затем следовал вопрос: «Скажите, что еще можно сделать?» Как правило, в подобных случаях фатальный исход был неминуем, но Вулф пишет о том, что пилоты всегда боролись до самого конца.

Что дальше?

В сегодняшнем бизнесе неопределенность – обычное явление. Она, конечно, присутствовала всегда, но сейчас, в силу влияния новых факторов, уровень предсказуемости существенно изменился. Авторитетный обозреватель Fortune Джеффри Колвин включает в число таких факторов глобализацию, рост влияния потребителей и инвесторов и войну за таланты. Я бы добавил сюда и скорость. Колвин сравнивает происходящие сегодня сдвиги в экономике с переходом от крестьянского к промышленному способу производства двухвековой давности, но с одним отличием. Двести лет назад изменения происходили постепенно, растягиваясь на десятилетия, тогда как сейчас они зачастую происходят мгновенно. В своей книге «Земля плоская» Томас Фридман рассматривает подобные темы: влияние глобализации на экономику и условия жизни населения Индии и Китая и значение, которое это может иметь. Для руководителей компаний все это означает существенный рост неопределенности.

Неизменным остается лишь то, что всегда было известно пилотам. Чтобы побеждать турбулентность или добиваться успеха в условиях неопределенности, требуется уверенное руководство. Сегодняшним лидерам требуется сочетать в себе множество различных качеств, но я остановлюсь на самых значимых.

Определение общего направления. Руководитель определяет курс предприятия. Это очевидная истина, но что делать, если не понятно, как поступать? С этой ситуацией всегда сталкивались военачальники: каждое новое поколение вооружений обесценивало стратегии, а новые способы ведения боя делали проверенные тактические приемы бессмысленными. Заставляя себя внимательно прислушиваться к происходящему и осознавать его, хорошие руководители принимают подобные вызовы и проникаются новыми идеями.

Погружаясь в новые культуры и используя притоки идей, исходящие из различных источников, организации способны расти и приспосабливаться к изменениям. Молодой полковник Вашингтон хорошо понял это, сражаясь на стороне англичан во Франко-индейской войне (1754–1763). В битве при Мононгахеле английские войска, обученные вести боевые действия на европейский манер, были наголову разбиты французами и их союзниками-индейцами, действовавшими по-партизански. Двумя десятилетиями спустя Вашинтон применил ту же партизанскую тактику против англичан во время Войны за независимость. Сегодня предприниматели Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google используют в своих поисковых системах новые бизнес-модели, сочетающие последние достижения в области высоких технологий с трезвым рыночным расчетом.