В долгосрочной перспективе растраченное понапрасну время и бесплодно рассеянная энергия подорвали здоровье компании. Пока конкуренты рвались вперед, выпускали на рынок инновационные товары и услуги, покупали, продавали и диверсифицировались, компания Фрэнка ковыляла позади всех. Это не значит, что все шаги конкурентов были непременно успешны, – но компания Фрэнка, бывшая лидером отрасли, снискала себе репутацию консервативной, избегающей риска организации. Метаморфоза была постепенной, она сопровождалась квартальными отчетами, которые свидетельствовали о посредственном росте доходов и прибыли. В итоге самые талантливые специалисты покинули компанию и устремились туда, где рост был более впечатляющим. Некоторые ключевые руководители, раздосадованные нерешительностью Фрэнка, ушли на высокие должности в компаниях-конкурентах. Несколько лет спустя компания утратила свое лидирующее положение, и Фрэнк получил отставку. После его ухода компания объединилась с другой и перестала существовать.

В неделовом мире прекрасным примером избыточно осторожного лидера может служить экс-президент США Джимми Картер. В какой-то степени он напоминал генеральных директоров прежних времен: обладавший аналитическим складом ума, нуждавшийся в подробных сведениях, отслеживавший все, что может пойти не так, Картер оказывался неэффективным во многих сферах политики. Партнер нашей компании CDR International Стивен Райнсмит сопоставил стили принятия решений Картера и Рональда Рейгана. Картер был готов принять решение только после чтения многочисленных отчетов, отражающих порой радикально различающиеся точки зрения. Он мог, к примеру, получить отчет из министерства обороны и отчет из министерства иностранных дел – оба красноречивые и убедительные, но представляющие диаметрально противоположные взгляды. Он часто сомневался и колебался между различными мнениями, не в силах проложить путь к решению аналитическим путем. В итоге ему зачастую приписывали нерешительность. Рейган, напротив, принимал решения, опираясь на внятную систему ценностей и убеждений: правительственные органы должны быть компактными, оборона – мощной, налоги – низкими. Руководствуясь этими критериями, Рейган действовал быстрее и решительнее Картера и снискал репутацию более эффективного лидера.

В каком-то смысле перешагнуть черту означает перейти от осмотрительности к чрезмерной осторожности. Однако в любой конкретной ситуации эта граница может быть очень тонкой. В том или ином культурном окружении или при определенных обстоятельствах быть осмотрительным означает действовать так, что окружающие сочтут вас перестраховщиком. Многие обанкротившиеся или столкнувшиеся с трудностями компании сегодня подсчитывали бы доходы, а не просили бы в долг, если бы осторожно вели свою финансовую отчетность. Иногда неосторожность самоубийственна.

Наш опыт показывает, что лидеры терпят фиаско не тогда, когда они проявляют осмотрительность ситуативно, а тогда, когда осторожность становится для них философией жизни и качеством, выходящим на первый план всегда и везде. Приведенный ниже тест поможет вам определить, с какой стороны черты вы оказались.

Тест 4

Путь сверхосторожных лидеров к провалу сопровождается ясными сигналами. Наиболее очевидный из них – это, безусловно, неспособность принимать серьезные решения, когда это необходимо. Возможно, вам доводилось работать с кем-либо, кто без конца думает над каждым решением. Совершенно понятно, что люди такого типа обречены на провал, потому что лидер должен когда-либо начинать действовать. Однако есть и менее явные признаки, на которые следует обращать внимание, в том числе:

• Нежелание увольнять кого бы то ни было. Каждое значительное действие в глазах сверхосторожного руководителя связано с крупным риском, и одного этого достаточно, чтобы избегать любых действий. Лидеры такого типа находят бесчисленные оправдания для того, чтобы не расставаться с сотрудником, – «он был с компанией все эти годы», «его плюсы перевешивают минусы», «у него слишком большой потенциал», – хотя всем окружающим очевидно, что этот сотрудник не подходит компании. Действительной причиной нежелания сверхосторожного лидера увольнять кого бы то ни было является убежденность в том, что это приведет к ужасным последствиям – падению морального духа, высокой текучести и другим подобным явлениям. Среди вариаций на тему бездействия – нежелание выходить на новый рынок, формировать альянс, приобретать активы, запускать продукт без исчерпывающего и всеохватного тестирования рынка. Все эти действия связаны с риском, а чрезмерно осторожный лидер не хочет совершать никакие рискованные шаги, особенно когда дела идут не очень хорошо. Катастрофа происходит потому, что для движения вперед необходимо что-то делать и тем самым идти на какой-то риск. Если вы никогда никого не увольняете, вам придется иметь дело по крайней мере с некоторым количеством непродуктивных сотрудников, и чем дольше вы занимаете свой пост, тем большим количеством таких сотрудников вы будете обременены. Неспособность решительно обходиться с непродуктивными, но лояльными подчиненными – ключевой предвестник провала руководителя.

• Суета вместо движения. Чрезмерно осторожные лидеры создают иллюзию деятельности, занимаясь мелкими делами, которые не связаны с существенными рисками: они для виду формируют комитеты, составляют графики, подготавливают подробнейшие доклады и реструктурируют подразделения. Однако в конечном итоге практически ничего не происходит. Сотрудники тратят неимоверное количество времени на то, что считают важным проектом, – и лишь для того, чтобы к своей досаде понять, что он никогда не будет реализован. Разочарование приводит к краху – особенно тогда, когда растущие ожидания людей разбиваются о реальность из-за избыточной осторожности руководителя.

• Отсутствие внятного мнения и избегание дебатов. В ходе обсуждений сверхосторожные лидеры предпочитают держаться в тени и не высказывать свою точку зрения. Подобное поведение руководителя кажется странным – однако оно встречается чаще, чем можно было бы ожидать. В собственных глазах такие руководители выглядят осмотрительными и мудрыми, им кажется, что они взвешивают все «за» и «против», прежде чем принять решение, однако их молчание указывает на страх неприятия. Они не желают отстаивать свою точку зрения, боясь, что столкнутся с возражениями и критикой или будут втянуты в острую дискуссию. Страшась конфликтов, они предпочитают прятаться за завесой нейтральности. Проблема, однако, в том, что такая нейтральная позиция приводит к недостатку руководящих указаний и препятствует движению вперед. Компания не идет к цели, а плывет по течению, что приводит к краху.

Крах чрезмерно осторожных лидеров – процесс скорее медленный. Подавленные страхом столкнуться с катастрофой из-за единственной ошибки, они получают свою катастрофу по частям. Упущенные возможности и нерешенные проблемы накапливаются с течением времени, пока не наступает тот момент, когда действовать уже слишком поздно. Хорошая новость в том, что этот деструктор оставляет своей жертве большой запас времени на действия, прежде чем наступит это самое «слишком поздно». Вот некоторые шаги, которые представляются нам действенными для лидеров, оказавшихся в таком положении: