Мы рассказываем все это не для того, чтобы оправдать безрассудные решения или убедить вас в нереальности рисков, – но для того, чтобы помочь вам совершить те шаги, которые позволят справиться с этим деструктором.

В своем исследовании дисфункциональных аспектов лидерства профессор Роберт Хоган приводит в качестве примера директора ЦРУ Джеймса Энглтона, который был убежден в том, что в его организацию проник шпион. Энглтон наводил ужас на компанию, подозревая всех и каждого. Его действия и решения погрузили управление в атмосферу нервозности и подозрительности, которая наносила урон работе и подрывала моральный дух. В конце концов из-за своей разрушительной политики он был уволен.

Интересно, что подозрения Энглтона оказались обоснованными: позже выяснилось, что в ЦРУ действительно внедрился шпион (Олдрич Эймс). Правота, однако, не всегда предотвращает катастрофу. Когда вы не в состоянии управлять своими разрушительными побуждениями, ваша правота уже не имеет значения.

Ричард Никсон – лидер, известный своей недоверчивостью [16] . Хотя считать это единственным фактором его краха было бы упрощением, недоверчивость, безусловно, внесла в поражение свой вклад. Подозрительность заставила его вести запись разговоров на пленку; она привела к созданию «черного списка» политических противников; она подтолкнула его к противозаконным методам сбора информации об оппонентах и помешала ему сформировать союзы, которые помогли бы ему добиться большего.

То, что в сегодняшнем окружении руководители становятся жертвами этого деструктора, не вызывает удивления. В наши дни вокруг много подозрительного. Когда скандалы, связанные с учетом и финансами, наносят колоссальный ущерб множеству компаний, а закон требует от их руководства ежеквартально ручаться за достоверность финансовых отчетов, стоит ли удивляться тому, что генеральные, финансовые директора и другие руководители подвергают внутреннюю финансовую отчетность тщательным проверкам и требуют от остальных всестороннего подтверждения ее точности, прежде чем поставить свою подпись? Судебные иски сотрудников, требования законодательства, потенциальные проблемы с безопасностью продукции, запутанные лицензионные соглашения – в этих условиях было бы странно, если бы люди не беспокоились о том, что что-либо может пойти не так.

Есть, однако, разница между здоровой скептичностью и тотальной недоверчивостью. Первая подразумевает реалистичность и реакцию, отвечающую обстоятельствам и событиям. Вторая связана с неадекватной и безмерной подозрительностью. Постоянная недоверчивость лидера как бы говорит сотрудникам, что им лучше заботиться не столько о своей работе, сколько о прикрытии тылов. Катастрофа происходит потому, что под пристальным и подозрительным взглядом люди отказываются брать на себя риски. Они перестают верить в себя, потому что недоверчивый лидер не верит в них.

Подозрительность – это один из тех деструкторов, которые могут проявляться многими разными способами. В следующем разделе мы покажем это на трех примерах.

Прежде чем мы приведем три следующих примера, важно явным образом отметить, что никто из описанных ниже руководителей не является параноиком в клиническом смысле слова. Они не настолько подозрительны, чтобы постоянно оглядываться через плечо и видеть зреющий заговор в каждой группке работников, куда их не пригласили. Недоверчивость в их поведении проявляется скорее в довольно специфических обстоятельствах – но проявляется в такой степени, что превращается в деструктор.

Крэйг был президентом подразделения национальной розничной сети. В розничной торговле у него была репутация превосходного оператора: он блестяще балансировал прибыли и убытки, хорошо понимал поведение потребителей, отлично разбирался в вопросах формирования цены, управления запасами и проведения распродаж. Прежде чем принять какое-либо решение, Крэйг придирчиво изучал возможные негативные последствия своего решения и прилагал большие усилия к тому, чтобы избежать их. Его проблемой была слабая команда, которой он сам себя окружил. Есть некоторая ирония в том, что Крэйг прекрасно понимал, насколько важно иметь сильный штат, и всячески старался отсеивать слабых игроков, однако его недоверчивость привела именно к тому результату, которого он так стремился избежать. В его компании была сильная группа, занимавшаяся управлением персоналом, и действовал отлаженный процесс найма и продвижения руководителей. Когда в компании открывались вакансии, Крэйг честно начинал действовать в соответствии с этим процессом, чтобы отобрать кандидатов. Однако, просматривая первоначальный список имен, Крэйг впадал в скептическое настроение. Более того, у него возникало убеждение, что с людьми в списке что-то не так, поскольку он не доверял самому процессу его подготовки. Веских причин для недоверия у него не было – он не видел никаких серьезных проблем, однако спинномозговое чувство подсказывало ему, что список плохой. Почему эти люди оказались в списке? В чем настоящая причина того, что их продвигают наверх? Крэйг откладывал решение о найме или повышении и принимался консультироваться с несколькими доверенными советниками, расспрашивая их о том, кого они порекомендовали бы на эту вакансию. В итоге он часто выходил за пределы принятого в компании процесса кадровых решений и брал на работу или продвигал кого-то из очень маленького пула кандидатов. В ряде случаев людям, которых он нанимал, не хватало навыков или опыта для работы на новой должности. За два или три года показатели подразделения Крэйга ухудшились, поскольку все позиции в его исполнительном комитете оказались довольно быстро заняты доверенными людьми, которые были посредственными исполнителями.

В отличие от Крэйга Сара демонстрировала недоверие не столь явно. Будучи предпринимателем и основателем компании, торгующей по каталогам, Сара относилась к тому типу руководителей, которые изначально считают, что никто в компании не печется о работе так, как босс. Подсознательно она все время искала свидетельства того, что подчиненные отлынивают от работы или действуют, заботясь о своих интересах, а не о благополучии компании. По этой причине Сара часто внезапно появлялась на встречах без предупреждения и дотошно расспрашивала людей о том, почему они предприняли тот или иной шаг. Она негласно расследовала, кто приходил на работу в выходные, как используются телефоны, насколько расходные чеки соответствуют активности компании. Сара тратила изрядную долю времени и энергии на попытки найти оправдания своей подозрительности, а когда продажи по каталогам упали, она тут же увидела в этом доказательство того, что сотрудники расслабились, – ей даже не пришло в голову, что причиной может быть ее неспособность уверенно указать направление и доверить остальным прокладывать путь.

Том, главный юрисконсульт компании из списка Fortune 100, становился крайне подозрительным в стрессовых ситуациях. В обычной обстановке он справлялся с этим деструктором, и его здоровый скептицизм юриста и адвоката работал на благо компании. Но когда ему поручали подготовку договоров для критически важных сделок или когда заключение договора сопровождалось серьезным давлением, он превращал простые вопросы в проблемы, угрожавшие срывом сделки. Все признавали, что Том – превосходный юрист, но подчиненные приходили в бешенство, когда он начинал цепляться к мелочам и подозревать катастрофу за каждым углом. Своим иррациональным страхом перед возможными проблемами Том свел на нет множество сделок, и линейные руководители подразделений стали громко выражать недовольство его деловой хваткой. Пока Том искал тонкую грань между иррациональной подозрительностью и здоровой критичностью, его карьера пошла под откос.