Подозрительность особенно коварна, когда этим качеством обладает первое лицо в компании. Вокруг страдающего подозрительностью генерального директора легко возникает «никсоновская» атмосфера, в которой недоверие, как вирус, передается от одного руководителя к другому, пока не станет общекорпоративным деструктором. В жестко конкурентной среде, где компании должны двигаться быстро, оперировать глобальными категориями и действовать в виртуальном окружении, культура подозрительности нежизнеспособна. Лидер компании, который полностью доверяет только ближайшему кругу – тем, кто «не пришел со стороны, а вырос здесь», либо тем, кто имеет схожую карьерную историю, – в определенной степени сам связывает себе руки. Сегодня недоверчивые лидеры, с одной стороны, имеют возможность использовать технологии, чтобы следить за поведением сотрудников (видеокамеры, запись телефонных разговоров, перлюстрация электронной почты и т. п.), а с другой – нуждаются в том, чтобы полностью доверять другим людям. Есть ирония в том, что чем выше руководитель поднимается в корпоративной иерархии, тем значимее для него необходимость доверять окружающим и полагаться на них. Лидер, выстраивающий многоэтажную конструкцию из драконовских бюрократических правил (беспричинные ограничения на использование личных телефонов, неоправданно строгие наказания за незначительные нарушения правил, расследования, вызванные не соответствующими действительности сведениями о поведении работников) и систематически публично сомневающийся в своих подчиненных, может своими руками создать полноценное самореализующееся предсказание измены в рядах сотрудников.

Вы наверняка слышали эту фразу: «То, что вы параноик, не значит, что вас не преследуют». Время от времени, особенно в определенных профессиональных областях, подозрительность вполне оправданна. К примеру, хорошие юристы по долгу службы обязаны выискивать подвохи и ловушки. Однако когда они начинают поднимать тревогу без всякого повода (как это делал Том), они переступают черту. Приведенный ниже тест 5 поможет вам определить, с какой стороны этой черты вы находитесь.

Тест 5

Недоверчивые лидеры с трудом осознают, что их недоверчивость – деструктор. Источником этой неосознанности во многих случаях служит неспособность воспринимать обратную связь. Коуч, начальник или наставник может откровенно поговорить с ними и объяснить, что их природная недоверчивость создает им серьезные проблемы, однако они склонны отвергать такие выводы, приписывая говорящему какую-либо личную заинтересованность. Вот что ответил один страдающий подозрительностью генеральный директор консультанту, который сказал ему, что его паранойя отталкивает от него других руководителей: «Это все потому, что никто, кроме меня, не способен разглядеть те проблемы, с которыми мы можем столкнуться».

Поэтому имейте в виду, что вы как недоверчивый лидер можете рефлекторно отрицать описанные ниже признаки и симптомы или попытаться найти им рациональные оправдания. Постарайтесь быть предельно объективным, примеряя к себе описанные ниже взгляды и действия.

• Вы всегда скептично относитесь к мотивам других людей. В любой организации есть люди себе на уме. Но если этот факт затмевает ваше мышление до такой степени, что вы постоянно сомневаетесь во всех действиях и решениях окружающих вас людей, то вы рискуете оттолкнуть от себя сотрудников и помешать им обрести уверенность, необходимую для того, чтобы брать на себя разумные риски. Если вы постоянно требуете от людей новых и новых подтверждений, прежде чем оказать им поддержку, или часто ставите под сомнение причины, по которым они сделали тот или иной шаг, – вы проявляете симптомы подозрительности.

• Ваши непосредственные подчиненные уходят в глухую оборону. Обратите внимание на то, как ваши люди предлагают вам свои идеи и представляют отчеты. Не озабочены ли они тем, чтобы прикрыть себя? Не боятся ли они решиться на что-либо до того, как получат ваше одобрение? Не подстраивают ли они свои действия и идеи под вашу предполагаемую реакцию? Люди, подчиняющиеся недоверчивому руководителю, тратят немыслимое количество энергии на то, чтобы предугадать его отклик. Они осторожничают в своих презентациях, не желая рисковать и подставлять себя под град расспросов и сомнений, которого они ждут от недоверчивого начальника. Если ваши подчиненные реагируют на вас таким образом, вы ставите крест на их смелом, передовом мышлении.

• Вам трудно заключать союзы с внешними группами или компаниями. Как развивались события, когда вы пытались установить партнерские отношения с поставщиком или наладить тесное сотрудничество с какой-либо внешней группой людей – профессиональным сообществом, торговой ассоциацией, консультантами? Если подозрительность является вашим деструктором, вы, вероятно, в ряде случаев столкнулись с серьезными трудностями. Когда в ситуацию вовлечены внешние люди, подозрительность расцветает пышным цветом. В то время как внутренняя команда может пользоваться своего рода презумпцией невиновности, доверять чужакам гораздо сложнее (недоверчивым лидерам особенно трудно дается партнерство с конкурентами на взаимовыгодных проектах). Подобно оголтелым шовинистам, вы склонны делить весь мир на «нас» и «них», и последние автоматически попадают под подозрение.

Недоверчивым людям обычно свойственна логичность, и это их сильная сторона. Хотя их подозрительность лишена логики, они привыкли полагаться на факты и числа и хорошо владеют навыками сбора и анализа информации. Мы обнаружили, что люди, которым присущ этот деструктор, часто способны внять разумным доводам о том, насколько их недоверчивость вредит компании и их собственной карьере.

По этой причине описанные ниже шаги помогут недоверчивым лидерам избежать фиаско.

• Проанализируйте причины своей подозрительности. Если вы страдаете недоверчивостью, то вы, весьма вероятно, никогда по-настоящему не анализировали ее истоки. Вместо этого вы оперировали набором поверхностных заключений вроде «Люди будут использовать меня, если я им это позволю» или «Если что-то может пойти неправильно, оно пойдет неправильно». Если вы сумеете отыскать корень этих убеждений, вам будет легче совладать с ними. Психологи знают, что зачастую люди, страдающие подозрительностью, в детстве сталкивались с сильным разочарованием или предательством. Обдумав свой детский опыт, эти люди обнаруживают, что хватка недоверчивости слабеет. Они осознают, что их подозрительность нелогична и мало касается их нынешних взрослых отношений с другими людьми.