В книге «От хорошего к великому» мы выявили у лидеров пятого уровня фанатичную дисциплину, эмпирическую креативность и амбицию пятого уровня – все эти качества присущи и десятикратникам, однако у тех лидеров продуктивная паранойя не столь выражена, как у десятикратников из этого нового исследования. Вероятно, лидеры пятого уровня действуют не в столь суровых обстоятельствах. Припомним аллегорию из главы 1: одно дело неторопливая прогулка теплым весенним днем по пологим солнечным склонам, а другое дело – сложнейшее восхождение на гору, тут уж требуется истинно великий лидер. На прогулке вы не заметите, чем этот лидер отличается от прочих. Лидеры пятого уровня, которых мы описывали ранее, действуют в более безопасных условиях, чем десятикратники. Кроме того, те лидеры, как правило, принимали уже утвердившиеся (обычно довольно большие) компании, а наши десятикратники начинали с нуля или как руководители совсем небольшого бизнеса, то есть они сильнее рисковали, подвергались гораздо большим опасностям. Если бы лидерам пятого уровня из книги «От хорошего к великому» пришлось вести малые компании через неопределенность и хаос, сквозь которые продирались наши десятикратники, они бы, вероятно, тоже развили в себе продуктивную паранойю. И стоит отметить, что в той книге акцент в двойственном качестве пятого уровня (лидер пятого уровня парадоксально сочетает в себе скромность и профессиональную волю) делался на скромности, а в нынешнем исследовании мы больше заняты вопросами воли. Но истинный лидер пятого уровня всегда развивает и скромность, и волю.

Какова роль принципа «Сначала “кто”, затем “что”» в условиях неопределенности и хаоса? (Речь идет о концепции «автобуса», согласно которой надо сначала посадить нужных пассажиров, высадить ненужных, затем пристроить на ключевые места наиболее подходящих людей – и потом уже выяснять, куда едем.)

Мы уделили в этой книге мало внимания принципу «сначала “кто”», потому что эта концепция полностью раскрывается в книге «От хорошего к великому». Тем не менее учтите: десятикратники относятся к вопросу о правильных людях на правильных местах столь же ревностно, как и к другим принципиальным вопросам. Вспомните, как Дэвид Бриширс отбирал лучших людей в свою команду для восхождения на Эверест, строго придерживаясь правила «сила команды определяется самым слабым ее звеном». В 2002 году журнал Time писал о Southwest Airlines: «Авиакомпания получила в прошлом году 200 000 заявок, но взяла только 6000 сотрудников – столь строгого отбора не проводит и Гарвард». Progressive Insurance назвала отбор правильных людей своей стратегией номер один, благодаря которой компания осуществляет поставленные перед собой задачи и побеждает конкурентов. В 1990 году компания с гордостью заявила: «Мы уволили 15 человек, которые возглавили затем другие страховые общества». Джон Браун, глава Stryker, славился своим талантом выбирать нужных людей и строгостью, с какой он увольнял тех, кто не справлялся, следуя философии Stryker: лучше как следует вложиться в правильных людей, нежели тратить лишние резервы на тех, кому эта работа не под силу. Джордж Ратманн так описывал первые годы Amgen: «Это одна из тех компаний, в которых главная ценность – те, кто поздно вечером уходят домой в кроссовках», и в 1900-х Amgen принимала на работу лишь одного из 58 кандидатов. Сооснователь Intel Роберт Нойс сначала набрал команду, а потом уже стал решать, что они будут производить. Он лично отбирал талантливых сотрудников, исходя из убеждения, что правильно подобранные люди в правильно организованной рабочей среде смогут творить чудеса. Вот как пишет Том Вулф [31] о Теде Хоффе, изобретателе микропроцессора: «Нойс воспринял открытие Хоффа как доказательство того, что в верно организованной корпоративной культуре, в правильном сочетании самостоятельности и сообщества гений будет процветать». Microsoft предельно жестко отбирала сотрудников, и в 1992 году Гейтс признавался: «Отнимите у нас 20 лучших людей, и Microsoft превратится в третьесортную компанию». Biomet с величайшим тщанием подбирала правильных людей на все должности, используя опционы акций, чтобы привлечь и удержать таланты {227} .

Все компании в группе 10x следовали главенствующей культуре, в которой свои люди процветают, а случайные быстро катапультируются. Мы сосредоточили свое исследование на поведении компаний в условиях вечной неопределенности, когда еще важнее становится принцип «сначала “кто”»: раз нет возможности предсказать события, нужно посадить в свой «автобус» людей, способных точно реагировать и приспосабливаться ко всем неожиданностям.

Есть ли связь между рецептом СМаК и концепцией ежа в «От хорошего к великому»?

Концепция ежа проста и прозрачна, она возникает из пересечения трех кругов:

1. Что вы больше всего любите.

2. В чем вы всех превосходите.

3. Как работает ваш экономический двигатель.

Как только компания на пути от хорошей к великой ясно осознавала свою концепцию ежа, она набирала скорость, принимая ряд решений, в точности соответствующих этой концепции, – словно оборот за оборотом раскручивался гигантский маховик. Рецепт СМаК переводит концепцию ежа – концепцию высокого уровня – в конкретные действия, сосредоточивает деятельность компании в определенном направлении, и благодаря этому маховик начинает раскручиваться (см. рис. ниже, отображающий связь концепции ежа, рецепта СМаК и эффекта маховика). Например, Southwest Airlines имела высокоразвитую концепцию ежа: стать лучшей авиакомпанией с высокой эффективностью и низкой себестоимостью, постоянно увеличивать отдачу от каждого судна, следовать своей страсти быть главным мятежником в отрасли. Эта концепция высокого уровня расшифровывается в рецепте из десяти пунктов (заветы Патнэма мы приводили в главе 6). Упорно следуя этому рецепту, Southwest наращивала движение маховика – рейс за рейсом, город за городом, терминал за терминалом; из года в год маленький техасский стартап рос и превратился в успешнейшую авиакомпанию.

Можете ли вы дать какие-то инструкции по написанию рецепта СМаК?

Основное правило при написании рецепта СМаК – сразу браться за практические вопросы, опираясь на эмпирику. Всюду, где можно, быть конкретным, давать специфику. Одно дело – расплывчатое пожелание «достаточно интенсивной эксплуатации воздушного флота», и другое дело – конкретное требование Southwest Airlines: «посадка-высадка за 10 минут» или «летать только 737-м». Можно не уточняя высказываться по поводу «передовых технологий», а можно, как Intel, сосредоточиться на конкретной задаче: «удваивать число компонентов каждые два года». Можно добиваться «эффективной работы камеры», а можно сформулировать: «научиться собирать камеру, устанавливать ее на треножник, вставлять пленку, наводить и снимать, укладываясь в пять минут».

Рецепт СМаК должен отражать основанное на эмпирической оценке понимание, что будет работать и почему. Этот рецепт отчетливо разъясняет компании, что нужно делать и чего делать не следует. Рецепт должен быть долговечным, нуждаться лишь в корректировке с учетом изменчивых обстоятельств, но не в полном пересмотре. Составляя свой рецепт СМаК, задайтесь вопросом: «Какие конкретные, рассчитанные на годы правила и практики дадут нам наилучший результат?» На семинарах для руководителей мы прибегали к такой методологии:

1. Составьте список успехов вашей компании.

2. Составьте список провалов, которые пришлось пережить вашей компании.

3. Какие конкретные практики коррелируют с успехами, но не с провалами?

4. Какие конкретные практики коррелируют с провалами, но не с успехами?

5. Какие из этих практик могут продержаться от десяти до тридцати лет и применяться к самым разнообразным обстоятельствам?

6. Почему эти конкретные практики работают?

7. С учетом ответов на эти вопросы – какой рецепт СМаК (от 8 до 12 пунктов, подкрепляющих друг друга в единой системе) лучше всего поспособствует вашим успехам?

Если концепции десятикратников универсальны, почему они не выявились еще в книге «От хорошего к великому»?

Как мы указывали в главе 1, каждое исследование – словно попытка продырявить черный ящик и посветить вовнутрь в надежде увидеть, как работают принципы, обеспечивающие компаниям величие. Каждая «дырка» – новая точка зрения. Исследование, результаты которого изложены в книге «От хорошего к великому», сосредоточивалось на прыжке от угнетающей посредственности к великим итогам. Мы отобрали компании, которые из хороших сделались великими, и при этом отборе руководствовались следующим критерием: 15 лет посредственных результатов, а затем прорыв к 15 годам исключительного успеха. В тот раз нас не интересовало, насколько трудными были окружающие обстоятельства. Нынешнее исследование проделывает дыру в другом боку черного ящика: мы отобрали маленькие компании и стартапы, которые достигли величия в ненадежном, опасном, хаотичном мире. Эти исследования и их результаты не противоречат друг другу, но это принципиально разные аспекты анализа. Две наши работы не отменяют друг друга и не повторяют – они дополняют друг друга.