Большой штат. Практически всегда в коллективе портала работают несколько оптимизаторов и несколько (иногда даже несколько десятков) контентщиков. Впрочем, они могут работать и вне штата – эта деятельность очень хорошо выносится на аутсорсинг. Кроме того, в успешной компании всегда довольно большой штат курьеров, специалистов по продажам и консультантов.

Однозначно плохая практика:

всего один оптимизатор или, что еще хуже, один оптимизатор на несколько проектов, включая порталы (многие большие SEO-компании имеют такую порочную практику);

раздутый штат разработчиков. Программисты очень любят создавать работу друг для друга. Избежать подобного непродуктивного раздувания штата может и должен технический директор;

большое количество специалистов, которые всегда заняты и при этом ни за что не отвечают. Или никогда не заняты.

На рис. 9.3 показан фрагмент штатного расписания SEO-отдела.

Роль внешних консультантов

Скорее всего, руководитель вашего отдела продвижения будет иметь недостаточную для принятия абсолютно правильных решений квалификацию. Это связано с тем, что специалистов, владеющих всеми аспектами продвижения больших проектов, в России в принципе очень мало. Наем такого специалиста обойдется компании слишком дорого, и далеко не факт, что это будет целесообразным приобретением. Гораздо разумнее взять на должность руководителя отдела продвижения просто хорошего оптимизатора и предоставить ему возможность (а заодно и вменить в обязанность) регулярно обращаться к внешним консультантам.

Рис. 9.3

Периодически внешний консалтинг и даже услуги сторонних разработчиков могут потребоваться также техническому отделу. Так, например, если в рамках развития портала вы планируете запустить какое-то мобильное приложение, нет необходимости брать в штат разработчиков мобильных приложений. Гораздо проще будет заказать его создание и поддержку в специализированной компании.

Главный оптимизатор, главный редактор и технический директор, действующие независимо друг от друга, подобны лебедю, раку и щуке из известной басни – они гарантированно будут тянуть в совершенно разные стороны. Поэтому процесс коммуникаций и согласования действий между отделами имеет первостепенное значение.

Несмотря на то что в структуре управления все три специалиста находятся на одном уровне, приоритет все же должен иметь оптимизатор, поскольку он в итоге отвечает за продвижение. Строго говоря, именно он создает стратегию продвижения портала, а взаимодействие с редактором и техническим директором необходимо для того, чтобы оценить сложность реализации тех или иных приемов, определить приоритеты и составить план работ.

Разрешение противоречий. Бывает так, что руководители трех отделов категорически не могут договориться между собой и выработать единый план действий. Это очень опасная ситуация, с одной стороны, и очень тревожный сигнал – с другой, поскольку адекватные руководители обычно все же могут достичь согласия практически в любом вопросе.

Противоречия между отделами практически всегда связаны с тем, что рекомендации и инструкции отдела продвижения попросту игнорируются. В таких случаях технический отдел уходит в чистое программирование, занимаясь «общими шинами» и «универсальной платформой», а редакция начинает писать «интересно и увлекательно», забывая о необходимости адаптировать творчество к реалиям продвижения портала. Если руководитель отдела продвижения не имеет достаточных полномочий для того, чтобы переломить ситуацию, портал имеет все шансы превратиться в «творческий журнал» на «общей шине».

В том случае, если руководители отделов не могут прийти к единому решению, это придется сделать руководителю проекта в целом. Даже если решение будет неидеальным, это все же лучше, чем три работающих несогласованно отдела. Кроме того, руководителю надлежит разобраться в том, насколько конфликт связан с разными профессиональными позициями, а насколько – с личными амбициями специалистов. Если причиной конфликта стали чьи-то личные амбиции, скорее всего, такие проблемы будут возникать и впоследствии.

Процесс работы над порталом следует периодически контролировать. Регулярный контроль позволяет:

оперативно и адекватно реагировать на изменение внешних условий;

своевременно выявлять узкие места и устранять их;

добиться больше согласованности в работе отделов.

Одним из способов контроля являются встречи руководителей отделов, на которых каждый может и должен рассказать о ситуации, складывающейся на его участке работы. Встречи следует проводить еженедельно. Совершенно не обязательно они должны быть физическими – современные средства связи обеспечивают прекрасные возможности для удаленного общения.

Раз в месяц следует проводить общую встречу всех, кто работает над порталом. Проходит она по следующему сценарию. Руководитель отдела продвижения или руководитель проекта сообщает о выполнении плана по трафику. Поскольку выполнить план по всем показателям удается крайне редко, здесь же идет анализ метрик и поиск причин, по которым он не был выполнен. Если необходимо, план на следующий месяц корректируется – тут же, в присутствии всех причастных к рабочему процессу (это позволяет избежать жалоб на то, что руководство задает нереальные планы). После этого идет обсуждение конкретных мер, которые позволят улучшить результат.