Когда самостоятельные поставки невозможны, закупщик должен привлекать внешние ресурсы для приобретения продукта. Внешний поставщик (outsourcer) вряд ли будет знать точную стоимость производства, поскольку мониторинг затрат производителя затруднителен. Это дает внешним поставщикам стимул для преувеличения своих затрат производства с целью увеличения прибыли. Чтобы уменьшить затраты на закупку, внешнему поставщику необходимо тщательно обсудить условия закупочных цен, отражающие также и стоимость переключения на другого поставщика. Одна из возможных стратегий состоит в том, чтобы договориться о долгосрочном бесконкурентном контракте с одним поставщиком, регулирующим условия обмена в течение длительного периода времени. Поставки на неконкурентной основе минимизируют затраты на переключение, но ограничивают гибкость закупщика в принятии новых продуктов по мере необходимости. Кроме того, для государственного учреждения крайне затруднительно составлять долгосрочные договоры закупок. Административные и правовые нормы, как правило, ограничивают должностных лиц в принятии на себя обязательств по закупке товаров и услуг вне срока их полномочий. Сходные проблемы также присутствуют в сфере частных закупок. Неполнота контрактов и проблемы обеспечения соблюдения их условий делают долгосрочные контракты трудными для составления с точки зрения как покупателя, так и продавца. Когда долгосрочные соглашения недоступны, поставки на неконкурентной основе работают хуже, потому что поставщик не готов снижать цену без гарантии будущих закупок.

Лишенный способности брать на себя долгосрочные обязательства закупщик должен обратиться к краткосрочным механизмам конкурентных торгов, чтобы управлять своими поставками. К рассмотрению этой темы мы сейчас и приступим.

Представьте среду, в которой закупщик разрабатывает ряд тендерных процедур для закупки товаров и услуг. Здесь наша цель состоит в том, чтобы описать оптимально выполнимый формат торгов, поэтому мы не будем ограничивать наше внимание конкретной формой торгов, такой как динамические торги на повышение (в скидках). В начале каждой тендерной процедуры поставщикам конфиденциально сообщается об их производственных издержках. Закупщик хочет купить продукт по самой низкой стоимости, но он также должен учитывать затраты на переключение, которые он понесет, если обратится к новому поставщику. Закупщик просит конкурирующих производителей одновременно представить цену поставки. Продавцы независимо и без консультирования выбирают цену поставки, основываясь на своей осведомленности о навыках покупателя в использовании их продукта и о любых затратах на переключение, которые могут иметь место [486] . На основе представленных цен и последующих затрат на переключение покупатель выбирает одного поставщика для получения желаемого товара. Когда победивший поставщик определен, продукт поставляется по заявленной цене, после чего процесс переходит к следующей тендерной процедуре, которая проводится во время следующего цикла закупок.

Цель закупщика состоит в том, чтобы минимизировать общую дисконтированную сумму, состоящую из расходов на переключение на другой продукт и закупочных цен. Существуют два противоречивых фактора, которые регулируют оптимальный выбор закупщиком поставщика в каждой тендерной процедуре и которые мы называем сохранением и диверсификацией. Фактор сохранения говорит в пользу того, чтобы закупщик продолжал производить закупки у действующего поставщика, с тем чтобы сохранить навыки сотрудников в использовании этого продукта. Это важно, когда квалификацию в области эксплуатации сложного оборудования легко потерять во время периодов его неиспользования. Фактор диверсификации говорит в пользу закупок у альтернативных поставщиков с целью предоставления сотрудникам возможности приобретения навыков работы с другими продуктами. Диверсифицирование позволяет сотрудникам с большей готовностью переключаться между поставщиками, чтобы использовать в своих интересах продукты более низкой стоимости в будущие периоды. Когда закупщик диверсифицирует свои покупки, он также увеличивает будущую конкуренцию среди поставщиков.

Оптимальная закупочная политика формируется под влиянием этих двух факторов: сохранение и диверсификация. Озабоченность закупщика диверсификацией обычно уступает его беспокойству о сохранении [487] . Это означает, что закупщик должен противостоять затратам на переключение в каждой тендерной процедуре, которую он проводит. Итак, мы подходим к нашему первому практическому заключению.

Практический вывод 1 показывает, что, при прочих равных условиях, более вероятно, что закупщик произведет закупку у «действующего поставщика» [488] .

Чтобы оценить степень преимущества «действующего поставщика», следующим шагом мы сравним эту ситуацию со стратегией закупок интегрированного покупателя. Напомним, что интегрированного покупателя, организующего самопоставки, не беспокоит покупная цена, так как он знает стоимость производства. Как и закупщик, интегрированный покупатель также озабочен сохранением и диверсификацией. В отличие от интегрированного покупателя, однако, закупщик желает способствовать ценовой конкуренции. Это означает, что закупщик имеет более сильный стимул для диверсификации, чем интегрированный покупатель, и поэтому дисконтирует часть стоимости переключения, чтобы способствовать большей ценовой конкуренции среди конкурирующих поставщиков. Это приводит нас ко второму практическому заключению.

Для логического обоснования Практического вывода 2 напомним, что внешний поставщик озабочен ограничением ценовых надбавок поставщиков. Эти надбавки особенно высоки у «действующего поставщика», который знает, что покупатель отчасти пойман в «ловушку» его продукта (Практический вывод 1). Покупатель готов игнорировать часть стоимости переключения, с тем чтобы сигнализировать, что лидерство «действующего поставщика» не является непреодолимым. Это позволяет внешнему поставщику противостоять (частичной) монополистической власти «действующего поставщика». Практический вывод 2 подразумевает, что внешний поставщик меняет поставщиков слишком часто по сравнению с интегрированным покупателем, который принимает во внимание полную стоимость переключения [489] .

Закупщик может принимать различные предварительные меры, чтобы уменьшить затраты на переключение. Во-первых, он может использовать гибкую технологию производства, чтобы приспособиться к различным ресурсам по небольшой стоимости, или потребовать, чтобы поставщики поставляли совместимые продукты. Во-вторых, он может подготовить своих сотрудников к изучению новых технологий и сохранению полученных знаний в организационной памяти посредством документирования лучших практических процедур в целях уменьшения утери навыков во время периодов неиспользования.

Прежде чем мы обсудим стимулы закупщика для инвестирования в эти меры, давайте разъясним, как затраты на переключение влияют на многоэтапные закупки. Закупщик склоняется в пользу продуктов действующего поставщика при наличии затрат на переключение (Практический вывод 1). Это создает асимметрию между «действующими» и новыми поставщиками, которая приносит двойную пользу закупщику. С одной стороны, «недействующие» поставщики предоставляют скидку со своей цены, чтобы начать производство, в то время как «действующий» поставщик уменьшает цену, чтобы сохранить свою позицию в качестве основного поставщика. Оба стимула для предоставления скидки с цены возрастают со стоимостью переключения и возникающим в результате уклоном в пользу «действующего» поставщика.