Шрифт:
С другой стороны, iPhone являлся популярным продуктом именно потому, что это единственный телефон, который производит Apple. Если перед ними стоит задача разработать iPhone следующего поколения, то никто из команды не уйдет домой, пока не будет составлен план решения данной задачи. И то, что у Apple есть всего несколько продуктовых линеек, неслучайно. Ни одна из них не может позволить себе потерпеть фиаско.
Сегодня также легче бросать вызов сложным задачам, потому что чем он серьезнее, тем более талантливые кадры он привлекает. Между сложными задачами и очень умными, опытными людьми возникают симбиотические отношения: решение сложных задач приносит людям удовлетворение. Поручите такую задачу «неправильным» людям – и вы вызовете у них чувство мучительного беспокойства. Но адресуйте ее «правильным» сотрудникам – и вы вызовете у них радость [190] . Они получают удовольствие, принимая вызов ради самого вызова, а также, как отметила социолог и гуру менеджмента Розабет Мосс Кантер, ради тех реальных выгод, которые этот вызов может дать: новых навыков, новых связей с коллегами в вашей сфере, укрепления репутации – то, что экономисты охарактеризовали бы как инвестирование в человеческий капитал [191] . По этим причинам масштабное мышление является действительно очень мощным инструментом для привлечения и удержания умных креативщиков. Давайте представим, что вы являетесь блестящим, умным креативщиком, совсем недавно окончившим колледж. У вас есть два альтернативных предложения о работе, которые практически идентичны, за одним исключением. В первой компании говорят, что им нравится делать вещи, которые будут в 10 раз лучше, а во второй довольствуются улучшением на 10 %. Какую из них вы выберете?
190
Эта идея принадлежит психологу Михаю Чиксентмихайи, который ввел термин «поток», подразумевающий то радостное состояние души, когда вы настолько глубоко и целенаправленно погружаетесь в работу, что время словно останавливается. «Все твое существо вовлечено, и ты применяешь свои умения на пределе», – сказал Чиксентмихайи. Состояние потока – редкое и ценное явление, потому что оно требует идеального совпадения очень сложной задачи и вашего умения принять этот вызов: если задание слишком сложное, а уровень ваших навыков – низкий, то это вызовет у вас чувство мучительного беспокойства; а если задача не идет ни в какое сравнение с вашими способностями, то вам станет скучно. Одна из задач руководителей умных креативщиков – создать условия для более частого состояния потока. См. John Geirland «Go with the Flow» (Wired, September 1996), and Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience» (Harper & Row, 1990).
191
Розабет Мосс Кантер на основе своего исследования того, что создает приверженность в сообществах и организациях, пишет, что работников интеллектуального труда «привлекает возможность взять на себя большую ответственность и развить свои навыки еще больше. Самые «клейкие» условия труда (те, которые люди покидают реже и менее охотно) включают в себя возможности и полномочия. Работа, предполагающая использование самых передовых технологий и лучших инструментов во благо потребителей, в настоящее время очень важна, потому что она предвещает еще б'oльшую ответственность и еще более крупные вознаграждения в будущем. Работники интеллектуального труда хотят создавать свой человеческий капитал – собственный багаж навыков и достижений – так же, как и финансовый капитал». См. Rosabeth Moss Kanter «Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow (Harvard Business School» Press, 2001).
Наш друг Майк Кэссиди – отличный пример, демонстрирующий, как масштабное мышление может удерживать умных креативщиков в компании. Майк пришел в Google со своей командой в 2010 году, после того как мы выкупили права на интеллектуальную собственность компании Ruba, соучредителем которой он являлся. Майк – серийный предприниматель: Ruba была его четвертой компанией; ранее он занимался поисковой системой Direct Hit, успевшей немного посоперничать с Google, пока ее не продали компании Ask Jeeves. Поэтому мы понимали, что уход Майка из Google с целью начать новый бизнес был лишь вопросом времени. В какой-то момент мы уже перестали успевать следить за работой Майка, но мы периодически видели его на территории кампуса, благодаря чему он по-прежнему является гуглером. Затем, в июне 2013 года, компания анонсировала свой «Project Loon», проект команды Google [x], о которой мы писали выше. Его целью является использование гелиевых шаров для обеспечения широкополосным доступом в Интернет пяти миллиардов людей, до сих пор не имеющих его. Вскоре мы узнали, что Майк, обладавший степенью в области аэрокосмического проектирования, являлся одним из руководителей проекта «Loon» и уже больше года работал над ним. Если бы у него не появилось возможности создать нечто революционное, он, скорее всего, ушел бы из Google. Таким образом, продолжая мыслить масштабно и расширяя границы технологий, нам удалось удержать, по крайней мере, одного выдающегося умного креативщика.
И работа, связанная с чем-то по-настоящему важным, вдохновляет людей, которые ею занимаются, даже если они не являются Майками Кэссиди. Мы часто слышим, как сотрудники Google говорят о необходимости мыслить в 10 раз масштабнее, когда речь идет об их обязанностях, даже если большая их часть не имеет отношения к революционным проектам, прославившим нашу компанию. Это продажники, юристы и бухгалтеры, которые вдохновились позицией Google ставить перед собой высокие и труднодостижимые цели. Масштабное мышление является не только очень мощным инструментом найма и удержания сотрудников, но и очень заразительным принципом.
Ставьте перед собой (почти) недосягаемые цели
Опытный руководитель корпорации владеет многими навыками, и первый среди них – умение ставить годовые и квартальные цели. Данный навык требует деликатного подхода. Если вы ставите слишком легкие цели, то вы, скорее всего, пытаетесь подать себя в хорошем свете, «чудесным образом» перевыполнив план в конце квартала [192] . Но поднимете планку слишком высоко – и вы рискуете потерпеть неудачу. Секрет в том, чтобы найти золотую середину, формулируя цели, которые выглядят сложными, но на деле – вполне посильны. К концу квартала или года идеальный оценочный лист представляет собой 100 % отмеченных пунктов.
192
В продажах такой способ постановки искусственно заниженных целей, а затем их перевыполнение называется «закладыванием мешков с песком». Наш первый руководитель отдела продаж Омид Кордестани заслужил репутацию любителя «мешков с песком» тем, что он регулярно предоставлял квартальные отчеты по продажам, стоя на небольшой сцене, образованной… мешками с песком.
В конце 1999 года Джон Доерр выступил в Google с докладом, который изменил компанию, приведя к появлению простого инструмента, позволившего основателям регламентировать свои идеалы масштабного мышления. Джон стал членом совета директоров Google, после того как его фирма Kleiner Perkins инвестировала в нашу компанию. Темой совещания была форма управления с помощью целей, называемых OKR (о них мы рассказывали в предыдущей главе), о которых Джон услышал от бывшего CEO компании Intel Энди Гроува [193] . Но есть несколько параметров, которые отличают OKR от типичных способов корпоративной постановки целей.
193
Гроув рассказывает об OKR в своей книге «Высокоэффективный менеджмент» (Random House, 1983).
Во-первых, хорошие OKR совмещают комплексное представление о цели с ключевым результатом, который можно измерить. Проще простого поставить какую-нибудь неопределенную стратегическую задачу (улучшить юзабилити, поднять командный дух, быть в хорошей форме) в качестве цели, а затем, в конце квартала, объявить о победе. Но когда стратегическая задача измеряется относительно конкретной задачи (увеличить частоту использования функции на X %, поднять показатели удовлетворенности сотрудников на Y%, пробежать полумарафон менее чем за два часа), начинается самое интересное. Например, среди OKR нашей команды, отвечающей за платформу, был следующий пункт: «получить WW новых систем, обслуживающих трафик для XX сервисов с периодом ожидания < YY микросекунд @ZZ% на Юпитере [194] ». (Юпитер – это кодовое название, а не локация новейших дата-центров Google.) В этом OKR нет неопределенности; очень легко можно измерить, был ли он выполнен. Другие OKR предусматривали вывод продукта на рынок в определенном количестве стран или цели, касающиеся коэффициентов загрузки (например, один из последних OKR команды Google+ касался ежедневного количества сообщений, размещаемых пользователями в Hangouts), или эффективности (например, средняя продолжительность периода ожидания во время просмотра видео на YouTube).
194
Мы заменили WW, XX, YY и ZZ на фактические числа в OKR и поделились этой информацией со всеми сотрудниками.
Во-вторых (и вот где в игру вступает масштабное мышление), хороший OKR должен представлять собой финишную прямую, которой нужно достичь, и выполнение всех OKR на 100 % должно быть практически невозможным. Если все ваши OKR помечены зеленым, значит, вы поставили планку слишком низко. Самые лучшие OKR – рискованны, но реалистичны. Согласно этой странной арифметике, показатель 70 % для правильно составленного OKR зачастую оказывается лучше, чем 100 % для менее правильного OKR.
В-третьих, их составляют почти все. Запомните, необходимо, чтобы о вашем предприятии думали все сотрудники, независимо от занимаемой должности.
В-четвертых, они оцениваются, но их оценки далее нигде не используются и даже не отслеживаются. Это просто позволяет людям честно судить о своей продуктивности.
В-пятых, OKR не охватывают все аспекты; они предназначены для сфер, требующих особого внимания, и для целей, которых нельзя достичь без дополнительного энтузиазма. Все, что идет своим чередом, не нуждается в OKR.
С развитием вашего предприятия большинство важнейших индивидуальных OKR становятся командными. В небольших компаниях отдельно взятый сотрудник может самостоятельно добиться невероятных результатов, но с ростом компании все сложнее становится достигать амбициозных целей без товарищей по команде. Это не значит, что отдельные сотрудники должны перестать составлять OKR. Это значит, что командные OKR становятся наболее важным средством, позволяющим сохранять фокус на важных задачах.