Однако члены совета приняли решение довериться проницательности Сергея и разрешили ему приступить к сделке. Спустя восемь месяцев мы запустили сервис Google Earth на базе технологии Keyhole. Он сразу же завоевал большую популярность среди пользователей и принес миллионы долларов. Как такое возможно в бесплатном приложении без рекламы? Вскоре после того как мы запустили его, один из наших умных креативщиков Сандар Пичай понял, что всех, кто загружал и устанавливал Google Earth, может также заинтересовать панель инструментов Google Toolbar. Toolbar представляла собой простую утилиту, которая интегрируется с браузером. У нее было много полезных для пользователей функций, одна из которых представляла собой небольшую поисковую строку Google, расположенную в интерфейсе браузера. Те, кто устанавливал Toolbar, могли осуществлять поиск в Google без необходимости переходить на Google.com, а это значило, что они, как правило, чаще что-то искали, кликали по рекламным объявлениям и генерировали больше прибыли. Идея Сандара подверглась небольшой критике, но под напором Урса Хёльцеля она была быстро реализована.

Этот единственный инсайт – что люди, загружавшие Earth, могут также захотеть установить Toolbar, – значительно увеличил базу пользователей последнего и принес большой доход компании, но Джонатан в общем-то никак не мог предвидеть подобного в тот день, когда он стоял перед советом. Сегодня, оглядываясь назад, мы понимаем, что правильный ответ должен был звучать так: «Понятия не имею… но я уверен, мы выясним это».

Фокусируйтесь на пользователе… а деньги придут. Данный подход может быть особенно сложной задачей в среде, где пользователь и потребитель – это разные целевые группы, и ваш потребитель не разделяет ваших идеалов фокусирования на пользователе. Когда компания Google приобрела Motorola в 2012 году, одно из первых собраний в компании Motorola, на котором присутствовал Джонатан, представляло собой трехчасовой обзор продукции: менеджеры компании презентовали функции и характеристики всех телефонов Motorola. Они отвечали нуждам потребителей, в большей части которых Джонатан не видел смысла, так как они совсем не попадали в унисон с тем, что, по его мнению, хотели пользователи мобильных устройств. Затем, после ланча, один из руководителей объяснил ему: когда в Motorola говорили «потребители», они имели в виду не тех, кто пользуется телефонами, а операторов мобильной связи, вроде Verizon и AT&T, которые, возможно, не всегда должным образом уделяли внимание пользователю. Motorola вовсе не фокусировалась на своих пользователях – она фокусировалась на своих партнерах.

В Google пользователями называют людей, которые пользуются нашими продуктами, в то время как нашими потребителями являются компании, покупающие у нас рекламу и получающие лицензию на наши технологии. Между этими двумя категориями редко бывают противоречия, но если такое случается, то мы всегда на стороне пользователя. И именно так и должно быть, независимо от сферы вашей деятельности. Сегодня пользователи обладают большей властью, чем когда-либо, и они не потерпят некачественных продуктов.

Наш коллега Винт Серф работает над новым набором сетевых протоколов, которые будут использоваться в суровой и очень, очень большой среде – в космосе. По словам Винта, он начал этот проект с вопроса: над чем из того, что потребовалось бы через 25 лет, он мог бы работать? [183] И его ответом был: «Межпланетный Интернет». Винта нельзя обвинить в том, что он мыслит недостаточно масштабно.

Тем не менее со всеми остальными из нас, простых смертных, дела обстоят иначе. Возможно, всему виной человеческая природа, а может, коллективные взаимодействия, но большинство людей обычно мыслят инкрементно, нежели трансформационно или в галактических масштабах [184] . Наша коллега Регина Дуган, которая до прихода в Motorola, а затем – в Google являлась директором Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (DARPA) [185] , рассказывает о том, как инновация часто имеет место, когда люди работают по модели «Квадрант Пастера» [186] , что позволяет им развивать фундаментальную науку, решая практические задачи. Но большинство компаний останавливаются на противоположном квадранте, «где никого не волнуют ни наука, ни преследуемые цели. Кадры уходят, а проекты сворачиваются чаще, а не реже» [187] .

Вот почему одна из претензий, предъявляемых Эриком и Ларри инженерам и продакт-менеджерам во время обзоров продукта, всегда звучала как: «Вы мыслите недостаточно масштабно». В Эпоху Интернета, с присущей ей безграничностью информации, охвата аудитории и вычислительной мощности, практически любой может выйти на мировой уровень. Но очень многих тормозит устаревшее и ограниченное мировоззрение. И фраза «вы мыслите недостаточно масштабно», которая позже была заменена Ларри Пейджем на распоряжение «думайте 10Х» [188] , помогает это исправить. Умейте думать о возможном… и невозможном.

Явная выгода масштабного мышления заключается в том, что оно предоставляет умным креативщикам больше свободы. Оно устраняет ограничения и стимулирует творческий потенциал. Астро Теллер, возглавляющий Google [x], подметил, что если вы хотите создать автомобиль, чей расход топлива будет в десять раз меньше, вам нужно просто внести небольшие изменения в существующий дизайн кузова, но если вам нужен автомобиль с расходом топлива 500 миль/галлон, вам придется начать все с нуля. То же самое – с мыслительным процессом. Вопрос «Как мне начать все с нуля?» способен стимулировать идеи, которые ранее даже не рассматривались.

У масштабного мышления есть и другие, не столь явные преимущества. Крупные ставки зачастую имеют больше шансов на успех именно благодаря своему масштабу: компания просто не может себе позволить проиграть. С другой стороны, когда вы делаете много маленьких ставок, ни одна из которых не несет в себе опасности, вы рискуете скатиться в заурядность. Мы постоянно наблюдаем подобное в бизнесе: это компании с широкой линейкой посредственных продуктов. Когда Google купила Motorola и Джонатан помогал новому CEO Деннису Вудсайду, он обнаружил, что у компании были десятки различных телефонов, каждый из которых был нацелен на определенный сегмент аудитории, выявленный в ходе маркетинговых исследований: поколение X, поколение Y, бэйби-бумеры [189] и домохозяйки. Этому было логическое объяснение: различные представители данных целевых групп хотели получить собственные, уникальные модели телефонов, что привело лишь к процветанию посредственности. За каждый телефон отвечала та или иная группа приверженцев товара, упорно работающих над созданием крутых продуктов, одновременно понимая, что если они будут просто хорошими, компания это переживет. (Деннис почти уладил данные проблемы и до того, как Google продала Motorola компании Lenovo в 2014 году, создал компанию, которая была в гораздо большей степени сфокусирована на пользователе.)