Роберт Нойс, один из основателей компаний Fairchild Semiconductor и Intel, сказал: «Оптимизм – это основной ингредиент инновации. Как еще можно предпочитать перемены – безопасности, а приключения – желанию остаться в надежном месте?» Нанимайте людей, которые достаточно умны для создания новых идей и достаточно безумны, чтобы считать их возможными. Вам необходимо найти и привлечь тех самых оптимистов, а затем – предоставить им место, где они смогут генерировать перемены и приключения.

В конце 2009 года команда разработчиков поисковой системы показала нам прототип функции, которая на тот момент проходила стадию «фильтрации». В основе данной функции лежала простая идея: а что, если мы начнем выдавать поисковые результаты, пока пользователь печатает запрос, вместо того чтобы ждать, пока он нажмет клавишу ввода? Мы всегда считали скорость одним из ключевых факторов, определяющих качество поиска, и гордились нашей способностью отвечать на подавляющее большинство поисковых запросов за десятую долю секунды. Но этот таймер не начинал отсчет до тех пор, пока пользователь не нажимал на клавишу Enter. Набор запроса по-прежнему мог занять несколько секунд. А что, если бы нам не нужно было ждать? Что, если нам показывать результаты, пока пользователь печатает запрос? Как только мы увидели прототип, не было никаких сомнений в необходимости продолжать работу над этим проектом. Данная функция распространялась как на органические, так и на платные результаты, и спустя несколько месяцев мы запустили ее под названием Google Instant.

За несколько недель до запуска Джонатан проводил служебное совещание, и у него возник важный вопрос: повлияет ли вообще Instant на выручку? Ведь не исключено, что, если результаты будут выводиться, пока пользователь печатает запрос, он с меньшей вероятностью будет кликать по рекламным объявлениям. Поэтому Джонатан спросил у своей команды, достаточно ли у нас данных о возможном влиянии на прибыль. «Нет», – ответили ему. И все согласились с тем, что необходимо изучить данный вопрос, а затем приступили к планированию запуска. В каждой второй компании, где работал Джонатан, финансовый анализ являлся одним из самых важных «обручей», через который должен «прыгнуть» продукт, прежде чем его утвердят. Какой доход он способен принести? Какой будет окупаемость инвестиций (ROI)? А срок окупаемости? Оставалось несколько недель до запуска основного нововведения нашего основного продукта, а никто даже не провел тщательного финансового анализа. Безусловно, продукт был очень крутым для пользователя, поэтому все мы знали, что его запуск станет наилучшим решением.

Когда Instant был запущен, он очень скромно повлиял на выручку, но Google создал и множество других функций, которые более ощутимо отразились на финансах. Knowledge Graph, запущенный в 2012 году, выводит в правой части страницы результаты поисковых запросов о людях, местах и прочем в виде панели с краткой информацией об объекте, подобранной с помощью алгоритмов. Он собирает самые релевантные факты в одном удобном для восприятия поле. В ответ на большинство запросов данная панель заменяет рекламные объявления, которые раньше появлялись в этой части экрана. Такое решение нанесло небольшой ущерб выручке. В начале 2011 года мы внесли ряд изменений в наш поисковый алгоритм, снизивших качественные показатели некоторых сайтов. Мы не хотели, чтобы пользователи кликали по ссылкам и попадали на некачественные сайты. Данное нововведение под названием «панда» отразилось примерно на 12 % поисковых запросов, и так как многие из затронутых сайтов являлись частью нашей рекламной сети, то бюджет Google несколько пострадал.

В Google знают, что в Эпоху Интернета доверие пользователя так же важно, как доллары, евро, фунты, иены и любая другая валюта. Высокое качество продукта является единственным способом для компании достичь стабильного успеха, поэтому, когда речь идет о стратегии в отношении продукта, нашей главной установкой является фокусирование на пользователе. В своем письме для IPO Ларри и Сергей утверждают следующее: «Обслуживание наших пользователей лежит в основе того, что мы делаем, и остается нашим приоритетом номер один».

Но фокусирование на пользователе – лишь полдела. Полностью данная формулировка должна звучать следующим образом: «фокусироваться на пользователе, а все остальное приложится». То есть мы всегда будем делать то, что правильно для пользователя, и мы верим: наши умные креативщики поймут, как на этом заработать. Но им, вероятно, потребуется какое-то время, так что отстаивание подобной позиции требует большой уверенности [180] в своих силах. Но обычно оно того стоит.

В 2004 году Джонатан и молодой гуглер Джефф Хьюбер взяли Сергея с собой на экскурсию по небольшому стратапу Keyhole. Джефф был первым продакт-менеджером, нанятым Джонатаном в Excite@Home, и занимал должность одного из руководителей инженеров в команде рекламных продуктов [181] . Одним из основателей Keyhole был Брайан Макклендон, с которым Джонатан и Джефф работали в Excite@Home. Компания Keyhole разработала несколько чрезвычайно крутых способов визуализации и взаимодействия с картами, и Сергей немедленно принял решение о покупке этой компании.

Несколько недель спустя Сергей вынес решение о приобретении Keyhole на рассмотрение совету директоров, и когда они спросили его, как мы собираемся заработать на этой технологии, он просто сказал: «Я позволю ответить на этот вопрос Джонатану, за бизнес у нас отвечает он». А Джонатан как раз сидел, откинувшись в кресле, и наслаждался презентацией Сергея, и не имел ни малейшего понятия, каким образом покупка Keyhole поможет Google заработать (вот наглядное подтверждение того, что к тому моменту Джонатан уже два года с жадностью пил растворимые напитки из автомата Kool-Aid [182] , который стоит в Google). Джонатан вскочил и выдал какой-то сумбурный ответ, незабываемый лишь благодаря своей незапоминаемости. Вся правда в том, что мы действительно понятия не имели, каким образом покупка Keyhole поможет улучшить финансовые показатели Google.