Шрифт:
Использование АП для анализа общего состояния процесса. Некоторые проекты внутреннего аудита могут быть не связаны с прямым выявлением недостатков процессов и системы внутреннего контроля. К ним относятся, например, проекты, основной целью которых является анализ состояния процесса или части процесса. Часто необходимость такого анализа возникает по причине неспособности системы управленческого учета и отчетности компании предоставить информацию в требуемом разрезе. В качестве примера в табл. 15 представлен пункт отчета, посвященного анализу текущего процесса.
Таблица 15. Пример результата применения аналитического тестирования при анализе процесса
7. Связка компания «А» плюс компания «Б» не создает существенных конкурентных преимуществ (анализ проведен по данным 2009 г.)
Проблема: отсутствие синергии от взаимодействия
Существенность: 70 % выручки или не менее 1500 млн руб. за 2009 г.
Сумма ущерба: не менее 50 млн руб.
Причина: отсутствие процесса
Объем договорных отношений
Основной объем внутригрупповых расчетов (99 %) осуществляется в рамках договоров между компанией «Б» и компанией «А» (30 договоров, 25 доходных для компании «Б» и 5 доходных для компании «А»). Между компанией «Б» и компанией «В», компанией «Г», компанией «Д», компанией «Е» (далее «Компании») заключено 19 договоров (6 доходных для компании «Б», оборот в 2009 г. менее 15 млн руб.).
Удельный вес выручки от компании «Б» в общей выручке
Основным источником доходов для Компаний являются сторонние заказчики – максимальная выручка среди Компаний, полученная от компании «Б», у компании «В» (1,3 % от общей выручки). Напротив, удельный вес выручки компании «Б» от Компаний составляет 1136 млн руб. или 68 % от общей выручки компании «Б». Данная выручка практически на 100 % получена от компании «А».
Внутригрупповое ценообразование
Компания «В» использует пониженные расценки в договорах с компанией «Б» и рыночные в договорах с компанией «А». Валовая прибыль компании «А» по договорам, буровым подрядчиком в которых является компания «Б», практически равна нулю. Компания «Е» использует рыночные ставки как по договорам с компанией «Б», так и по договорам с компанией «А».
Принятое время и непринятое по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
При работах со сторонними заказчиками у компании «Б» процент принятого времени на 25 % выше, чем при работе с компанией «А». Компания «А» не принимает каждый 12-й час, сторонние заказчики – каждый 15-й.
Простой бригад компании «Б» по причине аварий
В среднем простой бригад компании «Б» по договорам с компанией «А» в пересчете на одну скважину в 12 раз больше, чем по договорам со сторонними заказчиками.
Продолжительность согласования договоров
Две трети договоров со сторонними заказчиками, в которых компания «А» выступает в качестве генподрядчика, а компания «Б» – в качестве бурового подрядчика, согласовываются в срок два месяца и более. Договоры компании «Б» со сторонними заказчиками согласовываются быстрее – менее половины договоров (44 %) согласовываются в аналогичные сроки.
Уровень маржи по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
Фактическая валовая прибыль по договорам компании «Б» с компанией «А» в среднем на треть меньше плановой. Фактическая валовая прибыль по договорам со сторонними заказчиками в среднем в четыре раза меньше плановой.
Размер суточной ставки по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
Фактическая суточная ставка, обеспечивающая покрытие затрат на бурение, по договорам компании «Б» с компанией «А» в среднем на 12 % больше, чем плановая. Аналогичная ставка по договорам со сторонними заказчиками больше плановой на 17 %. Другими словами, если к цене соответствующих договоров прибавить соответственно 12 или 17 %, этого хватило бы, чтобы покрыть расходы по этим договорам (без учета общехозяйственных расходов).
Ставка накладных расходов по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
Фактическая ставка накладных расходов по договорам компании «Б» с компанией «А» в среднем превышает плановую в 4,3 раза. Фактическая ставка накладных расходов по договорам со сторонними заказчиками в среднем превышает плановую в 3 раза.
Сравнение преимуществ работы по двум схемам – компания «Б» вместе с компанией «А» и компания «Б» самостоятельно
Приведенный в качестве примера пункт отчета явился результатом анализа взаимодействия двух компаний, входящих в структуру одного холдинга. Совместная работа данных компаний в условиях одного холдинга должна была привести к возникновению определенного синергетического эффекта. Однако такой эффект не появился в какой бы то ни было заметной форме. Чтобы прийти к такому выводу, потребовался анализ взаимодействия компаний по ключевым направлениям. Как видно из содержания пункта отчета, анализ проводился с использованием АП, т. к. во многом речь идет о сложившихся на момент анализа тенденциях.
Таким образом, в силу своих особенностей АП являются подходящим инструментом для проведения анализа общего состояния какого-либо процесса или ситуации.
Использование результатов АП для усиления позиции в отношении выявленных недостатков. Речь идет о простой идее, полезность которой не один раз подтверждалась на практике. Суть ее заключается в следующем – отчет, содержащий аналитические выкладки, намного позитивнее воспринимается руководством, чем отчет, написанный в стиле экзальтированного педантизма или потока порой бессвязных мыслей. Более подробно о написании отчетов мы поговорим в соответствующей главе. На данном этапе мне бы хотелось привлечь внимание аудиторов к идее использования результатов АП в отчетах. Основной эффект достигается за счет того, что аналитические выкладки помогают целостному восприятию материалов в результате увязывания фактов в определенную общую картину. Кроме того, результаты АП очень часто представляются в графической форме (диаграммы, графики и т. д.), а такой вид представления воспринимается намного проще, чем простой текст. Если аудитор использовал АП в предыдущих четырех ситуациях, у него должны появиться результаты АП для включения в отчет.
Глава 9.
Осуществление проекта
Встреча с представителями объекта аудита перед началом работ
Такая встреча проводится на территории объекта аудита. Она преследует несколько целей, а именно:
• представить общую информацию о проекте (цели, сроки, действующие лица, задачи, используемые процедуры, порядок согласования и обсуждения результатов и т. д.);
• ответить на вопросы по проекту;
• представить участников команды аудиторов;
• познакомиться с ключевыми сотрудниками объекта аудита;
• задать общий тон проекта;
• прочувствовать атмосферу объекта аудита.
В соответствии со стандартной практикой внутреннего аудита в самом начале проекта проводится встреча команды аудиторов с руководством объекта аудита или руководством юридического лица, которое включает в себя объект аудита. Чаще встречается второй вариант. Как правило, если подразделение внутреннего аудита обладает существенным административным ресурсом в виде поддержки, как со стороны аудиторского комитета, так и со стороны топ-менеджмента компании, то процедура встречи проходит в соответствии с лучшей практикой внутреннего аудита.
Когда предстоящий проект является первым проектом для юридического лица, обычно организуется встреча с руководством объекта аудита. Также большая часть аудиторских проектов, особенно неконсалтинговых, открывается встречей с руководством объекта аудита. Наряду с политическими причинами есть элементарная необходимость лично разъяснить интересующие моменты предстоящего проекта, получить первую обратную связь на цель аудита, получить первое представление об условиях, в которых придется работать. Как и во многих ситуациях, с которыми сталкивается внутренний аудитор в процессе своей работы, данный этап проекта имеет ряд нюансов.
Вариант 1. Вы назначили встречу, и она с высокой вероятностью состоится в назначенное время, в назначенном месте и с участием обозначенных лиц, включая высшее руководство объекта аудита. Данный вариант является наиболее целесообразным, возможно не с точки зрения руководства объекта, но однозначно с точки зрения внутреннего аудита. У вас есть возможность пояснить цель, содержание и масштаб проекта, обозначить позицию по ключевым вопросам (например, необходимость перенесения отпуска для сотрудников объекта аудита на период после проекта) и часто тут же решить эти вопросы, создать требуемое впечатление о команде внутренних аудиторов, обсудить спорные моменты и ответить на вопросы руководства. Довольно часто такие встречи дают понять, чего стоит ожидать от руководства и сотрудников аудируемого объекта. Также сам факт встречи и качество принятых во время ее решений обозначает статус подразделения внутреннего аудита в глазах руководства объекта аудита. Отношение генерального директора (или иного высшего исполнительного органа) к внутреннему аудиту с высокой вероятностью транслируется на его подчиненных. Поэтому установление конструктивного контакта с генеральным директором облегчает работу по проекту в дальнейшем.