Сила, политика и личность являются неотъемлемой частью человека. Мы по своей природе стадные животные и приспособлены существовать внутри группы, а не вне ее. Нет ничего такого, что могло бы погасить у нас желание быть принятыми в данной группе людей, быть признанными ими, знать, что нас ценят, и иметь в ней определенный статус.

Становясь мастером разговорного интеллекта – распознавая уровень, на котором ведутся разговоры, и повышая качество вовлечения людей на каждом уровне, вы станете движущей силой эффективного общения в своей организации и в своей жизни.

Становясь проницательными и сообразительными относительно соответствующих уровней разговорного интеллекта, вы сможете вести разговоры по существу. Развитие третьего глаза является навыком, который даст вам возможность овладеть всеми тремя уровнями. Когда вы научитесь отступать назад, чтобы увидеть необходимую динамику и успешно связывать свои намерения и воздействие для формирования разговорного пространства с целью получения желаемых результатов, вы обретете сноровку для перехода на уровень III, где устанавливаются наиболее эффективные взаимодействия.

Среди моих клиентов есть несколько самых смелых, самых мудрых руководителей, каких я когда-либо встречала. И когда я работаю с ними, всегда становлюсь умнее и еще больше хочу чему-то научиться. Просто наблюдая этих людей в действии, я научилась, образно говоря, сажать, удобрять и собирать урожай разговорного интеллекта в организациях. В этой главе мы рассмотрим, как лидеры учатся активизировать сети доверия на уровне III, переводя всю организацию с привычной позиции недоверия на позицию доверия и трансформируя ее культуру.

Изменение – это обязательная составляющая пути развития каждой преуспевающей компании. Когда изменяется рынок, преуспевающим компаниям нужно проявлять мобильность, они должны не тащиться в хвосте происходящих перемен, а упреждать их, предвосхищая будущее.

Конечно, любое изменение несет с собой неуверенность, а она приводит в действие страх. Когда лидеры учатся снижать уровень страха и повышать уровень доверия внутри своих организаций, они закладывают фундамент для общения на более высоком уровне, где открываются благоприятные возможности для больших инноваций, более тесного сотрудничества и успеха. Борис Гройсберг и Майкл Слинд, авторы книги «Разговор Инкорпорейшн» («Talk, Inc.»), отмечают, что «лидеры, которые вовлекают свой штат в общение, где основными качествами являются открытость, доверие, взаимопомощь и доброжелательность, как правило, способны объединить усилия своей команды и направить их на достижение поставленной цели».

Когда руководители учатся перемещать динамику своего взаимодействия с уровня I на уровень III, происходит удивительная вещь. В их культуре осуществляется изменение, которое можно поистине отнести к «чудесам алхимии» – оно может случиться практически мгновенно. Переходя на уровень III, лидеры автоматически «перетаскивают» туда и весь свой штат. Они создают разговорное пространство, которое позволяет людям делиться тем, что у них на уме и в сердце, проявляя искренность и заботу; они создают разговорную гибкость, которая стимулирует развитие способности справляться с неожиданными ситуациями, и в результате пожинают плоды мудрости и тонкой проницательности.

Анджелика Димока и Пол Павлов, оба доктора философии и преподаватели в Школе бизнеса имени Фокса при Университете в Темпле, ведут работу в направлении интегрированного исследования невральной физиологической основы таких вещей, как доверие и принятие решений. Эта работа проводится в Департаменте невральных исследований в Темпле. У меня была возможность взять у них интервью для ТВ в рамках нашей глобальной программы, проводимой совместно с Национальным конституционным центром в Филадельфии. В конце интервью я подвела итог нашего разговора, сделав при этом следующий важнейший вывод – открытие, занимающее центральное место в данной книге: в нас изначально заложена способность как к доверию, так и к недоверию, что помогает нам справляться с неуверенностью. Когда мы проявляем неуверенность, то переходим либо к оборонительному поведению, которое мотивируем опасениями за свою безопасность, либо к доверительному, направленному на то, чтобы установить контакт с другими людьми. Оба состояния – доверие и недоверие – имеют свои стратегии для преодоления неуверенности, а неуверенность – это неизбежная составляющая нашей жизни. Те лидеры, которые в наибольшей степени преуспевают, используют поведение, построенное на доверии, даже тогда, когда чувствуют неуверенность.

Рассмотрим проблемы, перед которыми оказалась Анджела Арендс, когда в 2006 году вошла в руководство компании «Burberry». Эта старинная британская компания, имеющая за плечами более чем 150-летнюю историю и придерживающаяся старых традиций, начала чахнуть при предшественнике Арендс на этом посту, даже несмотря на то, что работала в процветающем секторе экономики.

В 2011 году, ровно через пять лет после того, как Анджела заняла руководящий пост, «Burberry» получила известность как четвертый по темпу роста бренд после «Apple», «Google» и «Amazon». Такой ее признали «WPP/BrandZ» и «Interbrand», отметив ее также как самый быстро растущий бренд следующего года. К 2013 году «Fast Company» признала «Burberry» второй компанией розничной торговли в мировом масштабе по такому показателю, как новаторство. Так каким же образом Арендс совершила этот невероятный «подвиг»? И вот вам ответ: она подняла в своей организации уровень разговорного интеллекта.

Многие лидеры говорят, что вести разговор «на равных» в рамках всей организации невозможно. Тем не менее Анджела бросила вызов этому убеждению и подвергла испытанию свой собственный разговорный интеллект. Будучи лидером, настроенным на сотрудничество с людьми, она сделала это не в одиночку. Мысль о том, чтобы вовлечь в единый разговор девять тысяч человек, многим лидерам, если не большинству, показалась бы, по меньшей мере, обескураживающей. Но Арденс понимала, что разрушить стены недоверия и использовать коллективную мудрость и интеллект организации является ее первостепенной задачей, если она хочет, чтобы компания «Burberry» преуспевала.