Итак, команда ICRA основательно взялась за решение задачи: как создать в сети интернет такую систему, которая впредь позволяла бы контент-провайдерам оценивать любой материал с точки зрения того, подходит ли он для данных пользователей сети. К тому времени, как закончилось первое совещание, его участники, явившиеся сюда как непримиримые конкуренты, смогли вместе вчерне набросать схему той совершенно новой и необычной структуры, которая была им нужна.

РИСУНОК 11.3. Переключение запускает два цикла: ведущий вниз и ведущий вверх

Они это сделали потому, что открыли для себя новую степень свободы, позволившей им установить атмосферу доверия и свободного обмена мыслями. И успех пришел. Собравшиеся представители руководящего звена осознали, что, пересмотрев повестку дня заседания так, чтобы получить возможность прямо говорить о своих скрытых опасениях, они могли в дальнейшем спокойно рассматривать выдвигаемые всеми идеи, что прежде казалось делом совершенно невозможным. Процесс совместной работы пошел совсем на другом уровне, и в результате появилось нечто совершенно новое, созданное прямо на глазах.

Если в данной команде изначально происходит переключение на цикл, ведущий вниз, это приводит к сужению формата общения, к стремлению исключить все виды разговоров, которые могли бы высвободить уже готовый вырваться наружу страх, провоцировать агрессивность, желание упорно отстаивать свою точку зрения и испытывать недоверие к чужой, потребность обязательно чувствовать свою правоту, атмосферу недружелюбия. А если удается «включить» цикл, ведущий вверх, это способствует открытости, установлению контакта с собеседником, пониманию, возможности и желанию свободно делиться мнениями относительно того, как можно было бы сообща добиться успеха, а также атмосфере дружелюбия и откровенности. Другими словами, во втором случае люди, объединившись, смогли подняться на уровень III, который был создан в результате совместного творчества.

Самая большая проблема, возникшая перед руководителями бизнеса, собравшимися на заседание под эгидой ICRA, заключалась в том, что все они работали в разных компаниях, которые блюли свои корыстные интересы. Например, как раз в это время компания AOL занималась созданием элементов управления сетью интернет для своих клиентов, а компания «Microsoft» тоже работала над чем-то подобным. Теперь же этим руководителям нужно было отодвинуть интересы своих собственных компаний на второй план ради интересов ICRA как целого.

Перед лицом подобных проблем каждый представитель руководства каждой компании в ходе встречи обязательно должен был задаться вопросом: «Так на какую команду я должен работать?» Если команда ICRA разработает глобальную систему, не получится ли так, что она будет конкурировать или вредить той, подобной же системе, которую разрабатывает IBM или «Microsoft»? Не получится ли так, что их продукция окажется ненужной? И мог ли любой из этих руководителей проявлять готовность свободно, без каких-либо опасений делиться с другими информацией о разрабатываемой его компанией продукции?

К тому времени, когда совещание подошло к концу, собравшиеся под эгидой ICRA руководящие работники разных компаний уже прониклись доверием друг к другу и чувством совместно разделяемой ответственности. Хотя каждый из них ехал на встречу, чтобы, прежде всего, защищать интересы своей компании, теперь они поняли, что главное – это совместно разработать такую систему контроля, под которой могла бы подписаться любая из представленных на совещании организаций. Они смогли достичь открытости по отношению друг к другу и понять, чем им можно поделиться, а чем – нет, чтобы достичь желаемых результатов в рамках этого совещания, в то же время учитывая интересы своих компаний. Для всех это стало поистине знаковым событием – их коллективный разговорный интеллект поднялся на следующий уровень.

Когда вы присоединяетесь к какой-то команде, резко возрастает значение и ценность тех знаний, которыми обладаете только вы. Делясь ими или передавая их другим, вам волей-неволей приходится задаваться вопросом, не потеряете ли вы из-за этого свои конкурентные преимущества. Станете ли вы слабее по сравнению с окружающими или, наоборот, что-то отдавая, вы тем самым обретаете возможность получить намного больше?

Когда вы поймете, как создавать вокруг себя пространство для доверия и роста, вы тем самым сможете изменить сам принцип общения. Иногда вам может показаться, что, хотя «внутри» вы имеете большую силу, при общении она проявляется не в такой степени, как вам хотелось бы. Вы подбираете фразы, которые кажутся не такими удачными, или идеи, которые являются менее глубокими, потому что считаете, что окружающие не воспримут или могут неправильно понять ваши мысли, или же вы боитесь раскрыть какие-то жизненно важные для вас секреты. В результате вы «замыкаетесь в себе», вместо того чтобы попытаться решить эту задачу, касающуюся уровня доверия и обмена информацией в более широком плане. Когда то, что вам нужно сказать, как вам представляется, вступает в конфликт с мнением окружающих, вы можете сделать шаг назад, чтобы избежать вреда для себя. Может быть, если вы до сих пор старались «не высовываться», вам будет не так-то просто проявить смелость перед кем-то, кто обладает авторитетом.

Но, как бы то ни было, в нашем случае руководящие работники компаний, собравшиеся на совещание, организованное ICRA, смогли сделать шаг вперед, создав атмосферу общения, где царило доверительное отношение и отсутствовал страх за свои позиции, – и это предопределило результат. Умение создавать подобную атмосферу является важнейшей составляющей лидерских навыков в компаниях на всех уровнях. Более того, этот навык важен для любого человека любого возраста. В следующей главе мы рассмотрим практические методы уровня III, которые используют преуспевающие лидеры и команды для изменения ситуации. Нейтрализуя с помощью свободного обмена творческими идеями атмосферу общего недоверия, они способны фундаментально изменить будущее своих организаций!