Многие выдающиеся и знаменитые стратеги бизнеса превозносили по крайней мере один из этих принципов стимулирования инноваций. Их полезность отмечало большое количество самых авторитетных и популярных компаний мира.

Procter & Gamble начала инновации с программы Connect + Develop (Объединение + Разработка), в рамках которой она заключила свыше тысячи успешных соглашений с ведущими новаторами мира. Дошло до того, что на долю новаторов, работавших за пределами P&G, приходилось более половины новых производственных инициатив.

Quicken и Southwest Airlines совершили революции в своих отраслях, отправившись на освоение «голубого океана» рынков, игнорируемых конкурентами.

Цифровые фотоаппараты Canon совершили «подрыв» и практически уничтожили рынок пленочных камер.

Apple приобрела контроль над рынком музыкальных MP3-плееров во многом потому, что ее iPod содержал в себе целый ряд взаимодополняющих инноваций: музыкальный сервис iTunes с качественно новой моделью «99 центов за песню», богатый выбор док-станций, вариантов дизайна, зарядок и других аксессуаров. Немалый вклад в успех фирмы внесла ее хрестоматийная брендовая политика.

Нацелившись на удвоение продаж LEGO Group к 2005 году, Плаугманн и его помощники переориентировали разработчиков компании на семь основных истин инноваций, поставили перед ними задачу превзойти таких гигантов, как McDonald’s и Coca-Cola, и сделать LEGO «самым сильным мировым брендом для семей с детьми». Хотя Group никогда не называла данные инновационные стратегии «семью истинами», она взялась за их внедрение.

Вот что сделала компания. В следующей главе вы также узнаете, что из этого вышло.

Наем на работу очень разных и творческих людей. Стратеги менеджмента давно заметили, что различия активизируют творчество. Фирмы, в которых трудится большое разнообразие специалистов, каждый со своим опытом и стилем работы, лучше других выдвигают новые идеи, удачнее воплощают их в жизнь и даже лучше развивают людей. Николас Негропонте, основатель MIT Media Lab, пошел еще дальше, заявив, что самый верный способ получить доступ к неиссякаемому источнику новых идей – это «наем на работу людей, которые максимально не похожи друг на друга. В таких условиях, и ни в каких других, сотрудники смогут сохранить различный взгляд на вещи и будут демонстрировать свои знания каждый по-своему».

Когда Плаугманн начал работу в LEGO, он нашел там застывшую и изолированную корпоративную культуру. Возрастные руководители и дизайнеры, в основном мужчины, отстали от жизни и мыслили чересчур одинаково. «Разработкой продукции занимались люди, проработавшие в компании двадцать-тридцать лет, – вспоминает он. – Они были настолько сосредоточены на себе, что считали, будто рынок с радостью примет любое их творение». Он также пришел к выводу, что компания достигла предела в том, что касается привлечения талантливых людей в свою находящуюся вдали от цивилизации штаб-квартиру. Если она хотела вдохнуть в разработку продукции новую жизнь и вызвать интерес у жителей разных стран, требовался прорыв за пределы Биллунда.

В очень короткое время LEGO привлекла ведущих специалистов из других государств и расширила свои связи с внешним миром. Компания приобрела Zowie Intertainment, калифорнийского производителя высокотехнологичных развивающих игрушек, который познакомил датчан с новыми проектами, берущими начало в Кремниевой долине. Для разработки игровых и интернет-предложений LEGO наняла организацию в пригороде Лондона и создала еще одну в Нью-Йорке. Она также открыла небольшое дизайнерское представительство в Милане, занимающееся игрушками для самых маленьких. Наконец компания создала целую сеть дизайнеров LEGO в Токио, Барселоне, Мюнхене и Лос-Анджелесе для отслеживания новых тенденций на рынке игрушек. Вместо того чтобы пытаться привлечь талантливых дизайнеров мирового уровня в Биллунд, фирма сама открыла себя талантам.

Плаугманн внес еще больше свежего мышления в процесс разработки продуктов, завербовав своего бывшего коллегу по Bang & Olufsen, менеджера из Италии Франческо Чикколеллу, для обновления игрушек и проведения ребрендинга. Чикколелла вместе со своей командой по продвижению брендов хотел ни больше, ни меньше – превратить LEGO из игрушки в идею, заявляя, что компания «добьется успеха там, где мы сможем трансформировать идею в уникальные концепции». Он также разработал слоган бренда «Play On» («Продолжайте играть»), который опирался на английский перевод названия компания «play well» («Играйте хорошо»). Нет сомнений в том, что слоган «Продолжайте играть» отражал желание LEGO и дальше видеть, как дети играют с кирпичиками с самого раннего возраста. Имиджмейкеры Чикколеллы написали в новом руководстве по брендингу следующее: «“Play On” – наиболее совершенное выражение бренда LEGO».

Чикколелла считал, что одна из продуктовых линеек – а именно DUPLO – не вписывалась в бренд LEGO. На двух самых крупных рынках компании, в Германии и Голландии, бренд DUPLO по своему размаху лишь незначительно уступал самому LEGO. Но в Соединенных Штатах его присутствие было куда более скромным, а ведь именно там в больших количествах появлялись электронные развивающие игрушки таких компаний, как LeapFrog, что сильно беспокоило руководство фирмы. Вскоре LeapFrog (временно) стала третьим по величине производителем игрушек на крупнейшем рынке мира. Аллан Стин Ларсен, разработчик DUPLO, вспоминает: «Тогда все действительно боялись, что электронные игры займут место традиционных, физических игрушек».