В попытке продвинуть на американский рынок дорогие электронные игрушки сотрудники Чикколеллы отвергли наборы начального уровня DUPLO и заменили их совершенно новой линейкой LEGO Explore, которую окрестили «полноценной развивающей системой от рождения до школьного возраста». В нее входил, например, Explore Music Roller (см. фото 5) – электронная игрушка, издававшая мелодичные звуки, когда ребенок ее тянул за веревочку. Дизайнеры Чикколеллы спрятали кирпичик – что еще несколько лет назад показалось бы немыслимым – и разработали бренд, продукция которого больше походила на Fisher-Price, чем на LEGO.

Плаугманн объясняет логику, которая стояла за выпуском Explore, так: они хотели «сделать кирпичик как таковой менее важным для матерей. Имели значение лишь умения и знания, которые система давала их детям». Из всего разнообразия идей, рожденных новыми творцами компании, Explore была самой смелой задумкой, не похожей на традиционные игрушки LEGO.

Освоение «голубого океана». На протяжении более чем десяти лет бизнес-мыслители, такие как Вичан Ким и Рене Моборн, авторы стратегии «голубого океана», призывали компании не довольствоваться незначительными улучшениями существующих продуктов и начать освоение новых рынков. «Красный океан» – это густонаселенные, окровавленные воды, в которых фирмы «пожирают» друг друга ради крохотных кусочков рынка, тогда как «голубой» представляет собой обширные рынки с низким уровнем конкуренции, где возможно получение сногсшибательных прибылей. Игрушки LEGO Explore стали попыткой найти «голубой океан» на рынке игрушек для детей ясельного возраста путем выпуска электронных развивающих изделий под маркой LEGO.

Еще одна попытка аналогичного характера также была связана с образованием и развитием. Первое покушение компании на рынок образования произошло еще в 1950 году, когда она создала набор больших кирпичиков LEGO для детских садов. В конце 1990-х годов датчане разработали стратегию перехода от развивающих продуктов к услугам. В то время в Японии и Южной Корее бурно развивался рынок внешкольного образования. (Типичный южнокорейский ребенок посещал два-три внешкольных занятия ежедневно.) LEGO пришла к выводу, что рынок созрел для совершенно нового образовательного опыта, сосредоточенного вокруг знаменитых кирпичиков.

Компания начала сотрудничество с южнокорейской фирмой Learning Tool с целью создания образовательных программ, которые использовали бы кирпичики и другие детали LEGO для обучения детей науке, технике и математике. Разработчики стремились сделать решение задачек наглядным, например, на одном из уроков детишки учили пропорции на основе шестерен LEGO. Датская компания помогла составить расписание, обучила персонал и создала специальные наборы для образовательных центров LEGO. На этом рынке у нее, действительно полностью отсутствовали конкуренты. Запуск центров состоялся в 2001 году и оказался очень многообещающим. Через три года их число только в одной Южной Корее достигло 140.

В том что касается продуктов, производитель игрушек взял курс на Голливуд. Рекордные продажи «Звездных войн», ставшие плодом лицензионного соглашения с Джорджем Лукасом, побудили руководство компании обратиться к еще одному автору голливудских блокбастеров, Стивену Спилбергу, чтобы с его помощью освоить еще один «голубой океан». Но вместо лицензирования интеллектуальной собственности Спилберга датская фирма получила лицензию на его имя. Она создала продукт, который еще никогда не предлагался детям: сборную киностудию в коробке для создания мультипликационных фильмов. Набор состоял из собрания минифигурок и деталей LEGO для съемки фильмов. Например, в него входила цифровая камера с датчиком движения и программное обеспечение для редактирования видео. Комплект с немного неуклюжим названием LEGO & Steven Spielberg MovieMaker («Набор для создания фильмов от LEGO и Стивена Спилберга», см. фото 4) дал детям возможность снимать фильмы на основе придумываемых ими игровых сюжетов.

«Раньше дети не могли создавать свою собственную модель и снимать фильмы с ее участием, – заявляет Джон Салертц, стоявший во главе разработчиков MovieMaker. – Это был совершенно новый вид игрушек».

Творчески используя стратегию «голубого океана», Группа стремилась не только к тому, чтобы занять свободную нишу благодаря наборам от Стивена Спилберга, но и хотела привлечь внимание детей к более традиционным продуктам, таким как «Пираты». Новая камера и программное обеспечение позволяли снимать фильмы, в том числе про пиратов. Таким образом датчане рассчитывали, что набор Spielberg MovieMaker активизирует продажи классических линеек. Если бы их стратегия оказалась успешной, Spielberg MovieMaker, совершенно новое творение в духе стратегии «голубого океана», освободило бы пространство для старожилов «красного океана» – «Пиратов» и им подобных.

Ориентация на клиентов. Наверное сегодня не существует стратегов бизнеса, которые не согласились бы с тем, что успешное продвижение бренда неразрывно связано с изучением предпочтений клиентов. Точка зрения покупателей должна ставиться во главу угла. И LEGO умела смотреть на мир глазами находчивых семилетних мальчиков. Но вскоре после прихода Плаугманна компания решила повысить свои продажи за счет привлечения другого покупателя.

Команда внештатных консультантов провела опрос, который показал, что две трети детей на Западе отказывались от традиционных игрушек и переходили на электронные игры еще в раннем возрасте. Из этого Плаугманн и его помощники сделали вывод, что им необходимо переломить сложившуюся тенденцию. Вместо того чтобы стать ведущим производителем игрушек для относительно небольшого количества детей, которые любят строить, фирма решила переориентироваться на работу с более многочисленной группой детей, предпочитающей конструктору другие развлечения. Этот поворот чуть позднее был отражен в руководстве Чикколеллы по брендингу, в котором присутствовали и такие шокирующие слова: кирпичик, главное достояние компании, одновременно является главным сдерживающим фактором ее роста.

Как и всегда, LEGO делала акцент на клиентах. Но внезапно на первый план вышла совершенно другая группа потребителей – дети, которые хотели видеть результат в максимально короткие сроки и считались не такими умелыми строителями. «Мы сильно переживали по поводу того, что дети больше не могут строить, – вспоминает Нильс Милан Педерсен, внештатный дизайнер компании, проработавший на нее долгое время. – В частности, бытовало мнение, что американские дети не могли собирать конструктор так же хорошо, как они это делали в восьмидесятые. Нам указали на необходимость сильного упрощения наборов».