Моменты закрытия или перехода в иной статус случаются в потребительской практике каждый день, но лишь в редких случаях они сопровождаются кострами или тайными захоронениями. Возьмем авиационную промышленность. Многие перевозчики не справляются с тем, чтобы ваш полет начался удачно (откладывания, длинные очереди, изменения номера выхода в последнюю минуту – лишь немногие из возможных неудобств), но при этом некоторым удается правильный финальный аккорд. Стюардессы не только объявляют об окончании полета с помощью шаблонного: «Спасибо, что выбрали нашу авиакомпанию. Удачного дня или дальнейшего перелета», – но и выстраиваются у выхода из самолета и лично прощаются с каждым пассажиром. Уже не редкость, когда в дверях кабины появляется пилот и также прощается с пассажирами. Это – момент облегчения для всех участников процесса: «Мы безопасно долетели. Для нас многое значит, что вы доверились нашей компании, и нам нравится вас обслуживать. До свидания». Голландская компания KLM даже вручает специальные подарки пассажирам бизнес-класса – миниатюрные керамические домики, которые оказываются бутылочками шнапса.

Прощание с клиентами, которые, возможно, еще вернутся, – это ключевой момент не только потому, что последнее впечатление определяет восприятие качества обслуживания не меньше, а то и больше, чем первое. Любое внимание, проявленное после заключения сделки, – это получаемый бесплатно бонус. Как выстроить стратегию «выхода» для своего бизнеса, чтобы клиент уходил от вас с легким сердцем?

Вероятно, это легче сделать, когда знаешь, что потребитель действительно вернется. Но если они покидают вас навсегда, избыточная доброта становится еще более ценной. Вместо попыток заполучить своего клиента обратно, расспрашивая о причинах ухода или агрессивно соблазняя, попробуйте принять конец отношений и его отметить. Выразите «бывшему» признательность и благодарность.

Тщательно спланировать момент расставания не менее важно и для ситуации окончания своей работы в компании, будь то увольнение по собственному желанию или по инициативе нанимателя.

Роуэн Гормли, основатель и генеральный директор Naked Wines, ушел из компании Virgin в 2010 году. Он работал в фирме более десяти лет, тесно сотрудничал с основателем и главой сэром Ричардом Брэнсоном, создавая подразделение Virgin Wines. Гормли уволили после того, как подразделение было продано третьей стороне, которую Гормли лично даже не видел. В знак солидарности и протеста 12 сотрудников Гормли одновременно отправили заявления об уходе по электронной почте, спустились вместе с ним в ближайший паб и там решили открыть свой собственный бизнес. Первое время их тревожила и манила неизвестность, но им было комфортно оттого, что они по-прежнему вместе, сохранили нетронутыми свои принципы и ценности. Гормли описывал мне эту ситуацию как один из самых значимых моментов в своей жизни. Naked Wines – компания, которую Гормли основал вместе со своими бывшими коллегами по Virgin, – стала прибыльной в Британии через четыре года, а в 2012 году Гормли перебрался в долину Напа в Калифорнии, чтобы запустить бизнес в Соединенных Штатах.

Гормли решил уйти в манере смелого шоумена. Другие люди предпочитают более тихий финальный аккорд, подчеркивая уважение и признательность к организации. Здесь мы снова можем привести хороший пример из мира спорта. Франк Райкаард, бывший тренер испанского клуба «Барселона», в начале своего пятилетнего контракта выиграл два титула чемпиона страны, а также престижную Лигу чемпионов, но в последующие два года ему не удавалось добыть ни одного трофея для клуба. Нижней точкой бурного сезона 2007/08 стало унизительное поражение 1:4 от главного соперника, мадридского «Реала», в мае 2008 года. Оно не оставило тогдашнему президенту «Барселоны» Жоану Лапорте другого варианта, кроме как отправить Райкаарда в отставку. Все знали, что дни Райкаарда в «Барсе» сочтены. Однако ему удалось сохранить оптимизм и принципы перед лицом крупной неудачи. Он последовательно защищал игроков и никогда не критиковал их публично. Вместо этого он принял на себя весь гнев и недовольство фанатов, а сам в рабочем режиме готовил команду к следующему матчу.

В последнем матче Райкаарда во главе «Барселоны» состоялась дежурная победа над командой второго ряда, а молодой форвард Джованни Дос Сантос сделал хет-трик. Каждый следующий гол по красоте и мастерству превосходил предыдущий, и каждый раз молодой игрок поворачивался к Райкаарду. Тренер, известный своим сдержанным поведением в ходе матчей, вставал, улыбался во весь рот, поднимал вверх обе руки и радовался так, словно его команда выиграла финал Лиги чемпионов. Это был замечательный момент – бурное проявление радости на фоне расставания с работой. Райкаард слишком хорошо понимал, что личное достоинство значит гораздо больше, чем трофеи, особенно для клуба, который гордится тем, что он «больше чем клуб», как гласит его девиз. На последней пресс-конференции Райкаард просто сказал: «Для меня было честью работать в этом клубе».

Нам нужно больше таких достойных уходов и завершений карьеры, которые помогают проявить лучшие черты своего характера. Возьмем, к примеру, уход из компании основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мэйсона в 2013 году. Когда с него сняли корону владельца сайта «сделка дня», Мэйсон написал письмо всем «людям Groupon», начинавшееся так: «После четырех с половиной интенсивных и прекрасных лет на посту генерального директора Groupon я решил, что хочу проводить больше времени с семьей. Шучу – меня сегодня уволили» {211} . Он объяснил своим более чем 11 тысячам сотрудников, что утратил понимание того, как развиваться компании, и что новый глава даст им «немного воздуха». Это был замечательно элегантный уход, потому что он поощрял Groupon на движение вперед с уверенностью и ясными перспективами. Он просил своих бывших коллег принять нового генерального директора и приложить все усилия, упорно двигаясь к совершенству.

Письмо Мэйсона стоит особняком в корпоративной культуре. Гораздо чаще уходы обставляются банальными эвфемизмами, смешанными эмоциями и страхами со стороны всех причастных сторон. Выгода увольнения состоит в том, что оно обозначает четкий конец, и в данном случае безжалостность корпоративного протокола может оказаться благословением. Полная остановка видима и ощутима всеми благодаря унизительным и обезоруживающим ритуалам: убрать все в кабинете, выбросить мусор из корзины для бумаг. Но в ту минуту, когда уволенный сотрудник выходит через вращающуюся дверь, может начаться процесс истинного осмысления. По крайней мере – для уходящего человека. От увольняющего менеджера часто ожидают резких движений, потому что это диктует бизнес-логика. Один мой бывший начальник, уволив десяток сотрудников, повторял: «Я должен двигать бизнес дальше», – словно искал оправдания.

Уход в отставку – это более хитрая вещь, чем вы, возможно, думаете. Даже если вы уходите по мирному соглашению, позитивное расставание, при котором все оставшиеся чувствуют себя хорошо, является, скорее, исключением из правил.

В своей карьере я трижды подавал заявление об уходе с занимаемой должности, и все три раза я недооценивал эмоциональный аспект расставания. Наиболее болезненным опытом стал уход из компании Aricent. В 2010 году, когда я работал директором по маркетингу в Frog Design, меня позвали также возглавить маркетинг компании Aricent, родственной Frog Design, но занимающейся IT-аутсорсингом. Инвестор Aricent, частная акционерная компания, решала стратегическую задачу по соединению талантов разработчиков Aricent (организации со штатом десять тысяч человек, почти целиком базирующихся в Индии) с талантами Frog в области творчества и инноваций. Топ-менеджмент компании и совет директоров полагали, что мое понимание брендинга и знакомство с причудливой корпоративной культурой Frog поможет продвинуть организацию на рынке, гармонизировав архитектуру бренда.