Up-stream контроль – это процесс анализа или контроля чего-либо в причине. Если в нашей жизни происходит что-то, чего мы не понимаем, это означает, что есть причина, которая действует, или – лучше сказать – действует нами, опережая нашу силу воли.

Суть метода в том, чтобы задавать себе вопрос «почему?» о причинах тех или иных событий таким образом, чтобы добраться до первопричины случившегося.

Этот тип контроля применяется не в отдельных подразделениях, а на всем предприятии, охватывая все уровни управленческой деятельности. Такая проверка должна входить в обязанности всех офисов и отделов предприятия, а не только отдельного офиса или конкретного ответственного лица. Применение этой техники контроля в соответствии с системой качества необходимо для оживления промышленности и для осуществления ментальной революции (Ишикава) тех, кто работает на предприятии – от персонала до управляющих. Эта система контроля рассматривается как стержень управленческих техник, которые без нее были бы совершенно бесполезными, несмотря на всю их изощренность.

Причинно-следственная связь

Обладать максимальным контролем над этой связью – значит быть способным устанавливать и исследовать причины, которые приводят к определенным следствиям. Без «up-stream контроля» эмпирическое исследование часто подвержено влиянию случайных факторов, предвзятых мнений. В результате чего следствия часто путаются с причинами, исследователь переходит к рассмотрению следствия, не изучив его причины. Ошибочность рассуждения становится очевидной, когда возникает какое-то затруднение. Как правило, тут же возникает вопрос: «кто это был? кто виноват?» (разбирается следствие). Вместо этого в первую очередь нужно было бы спросить себя, «почему это произошло?» (изучить причину).

Задавая себе, по крайней мере, четыре раза вопрос «почему», первое, что приобретают сотрудники, – это способность улавливать так называемые «слабые сигналы», которые оборудование или различные процессы могут посылать еще до того, как произойдет какая-нибудь поломка.

В сущности, используя этот мыслительный прием установления связи «причина – следствие», мы перестраиваем основу нашего подхода к работе, концентрируемся на причинах, а не на следствиях.

5W и 1H

Эту формулу составляют шесть английских вопросов (why, who, what, where, when, how), которые полезно учитывать при разрешении любой проблемы или ситуации:

• почему?

• кто?

• что?

• где?

• когда?

• как?

Соответствующий мыслительный прием состоит в том, чтобы спонтанно задавать эти шесть вопросов с целью получить информацию, достаточную для изучения какой-либо проблемы. Важно начинать с вопроса «почему?», для того чтобы ответить на вопросы «что?» и «кто?».

Ответить на вопрос «кто?» легко, а вот на вопрос «почему?» – труднее. «Кто это был?»: почтальон, электрик, администратор, политик, мафия, моя жена. Кто действует или влияет? Чье логико-историческое «Я», Ин-се, комплекс, семантическое поле или монитор отклонения? «Где?»: на фабрике, за ужином, в постели, в путешествии… «Что?»: это был секс, стереотип, религия, то есть что вызвало это изменение? «Почему?» Если мы хотим объективно применять причинно-следственный метод, то ни в коем случае нельзя терять то, что онтопсихология определяет как первичную причинность. Она интегрирована в технико-аналитическую причинность.

PDCA [41]

Если мы хотим действовать с научных позиций, мы должны рассмотреть все имеющиеся гипотезы, которые порождает данное явление, так как рабочий, сотрудник – это не робот и не машина: он способен думать, размышлять, видеть разницу, меняться. Проведя интегральный анализ, нужно также учесть всю психодинамику работника или рабочих.

Вначале строится гипотеза. Затем начинается экспериментальная фаза. Если экспериментальная фаза способствует реализации плана, тогда мы можем «дать старт». Пока длится экспериментальная фаза – это процесс постоянной проверки (Check). Когда же мы уверены – начинается момент действия (Act). Можно сказать, что для хорошего работника эти четыре пункта представляют собой модуль постоянной проверки; это кардинальные точки успешного предприятия, которые, впрочем, могут претерпевать изменения в индивиде день ото дня.

Есть только одна маленькая деталь. 70 % нашего разума неподвластно нашему рациональному, сознательному контролю, несмотря на то, что эта часть способна обуславливать многое, влиять на наше поведение и каждодневные действия. То есть наше сознание не обладает инструментами для того, чтобы идти дальше 30 % (очень оптимистичная оценка) с целью понимания тех реальностей и тех «почему?», которые влияют на нас и наше поведение в данный момент. Для того чтобы исследовать неосознанную часть, «up-stream контроль» обязательно должен применяться на основе онтопсихологической методологии, которая обладает инструментами для исследования, понимания, объяснения и анализа «почему?» оставшихся 70 %.