Важно:

заместителю нельзя долго занимать это место – может случиться профессиональное «выгорание». Или же роль второго плана может стать для сотрудника основной, и при назначении на должность руководителя он будет испытывать трудности.

Я наблюдал ситуацию, когда руководитель с заместителем работали вместе пять лет. После ухода руководителя заместитель встал на его место и отработал… всего три месяца. Он так и не стал руководителем, прежде всего в голове. Слишком долго он находился на втором плане, а все основные решения его руководитель принимал сам.

Нередко мы ожидаем от сотрудника, что в процессе работы он сам выучится тому, чего не знает. Если чего не поймет, спросит. В большинстве случаев так и происходит, но, к сожалению, не всегда сотрудники готовы спрашивать и не всегда коллеги им отвечают. Поиск ответа на вопрос съедает главный ресурс – время, что влияет на эффективность работы. Для того чтобы этого избежать, у управленца есть отличный инструмент – наставничество.

В контексте бизнеса наставничество означает повышение эффективности деятельности на работе путем превращения того, что делают люди, в учебную ситуацию. А затем по определенному плану и под руководством наставника деятельность человека совершенствуется.

Более опытный и обладающий обширными знаниями сотрудник (наставник) занимается обучением своих коллег на рабочем месте, а также помогает адаптироваться новичкам.

Создав в коллективе систему наставничества, управленец сэкономит много ресурсов на развитие своего персонала. Новым сотрудникам не придется «клещами вытаскивать» знания из опытных сотрудников, а последние, в свою очередь, не смогут «уйти» от обучения.

С удовольствием процитирую тебе очень хорошую фразу: «Не будь боссом – будь наставником». В ней заложено сразу несколько принципов менеджмента, а в контексте развития она означает, что сильный руководитель может быть наставником для подчиненных.

Японские менеджеры считают, что есть три стадии развития:

1) специалист;

2) руководитель;

3) учитель.

Это совершенно не значит, что каждый может дойти до третьей стадии – чтобы быть учителем, необходим особый склад ума. Недаром говорят: учитель – это призвание. Сложность состоит в том, что русский человек, со свойственной ему гордыней, частенько считает, что может быть сам себе учителем, поскольку сам все знает. Тебе необходимо знать больше о тех, кого обучаешь, а это означает постоянное развитие. Также требуется обладать внутренней силой, чтобы толерантно относиться к ученикам и суметь сделать так, чтобы тебе поверили и тебя слушали.

Вспомни своих школьных учителей – не правда ли, настоящим был один из десяти? Это те, которых ты запомнил, на чьих уроках затихали даже самые отпетые хулиганы. Я долго не мог понять, почему одних людей слушают и почитают, других не слушают и даже могут ненавидеть. Открою тебе секрет: надо научиться искренне уважать своих учеников. Не ставить себя выше (или ниже), а попросту с уважением относиться к тому, что они другие, что знаний у них меньше. Отсутствие уважения к ученикам – один из барьеров в развитии преподавателей и наставников.

Кто такой наставник и какие качества ему присущи?

Наставник – это сотрудник, обладающий обширными знаниями и умеющий правильно передавать их остальным. Он выполняет очень важную роль в подразделении.

Во-первых, наставник занимается обучением и адаптацией новых сотрудников.

Во-вторых, наставник помогает администрации формировать команду высококлассных специалистов.

В-третьих, наставник использует б'oльшую часть функций менеджмента в своей работе.

В чем заключается помощь руководства компании?

Первый человек, с которым знакомит новичка глава компании или отдела, – это наставник. Наставник обучает своих подопечных всем навыкам, необходимым для работы в подразделении.

Кстати, наставник использует в своей работе с подопечными функции менеджмента: постановку задач, контроль, мотивацию, развитие, планирование, коммуникации, пусть и не в полном объеме. Тем не менее это первый шаг на пути к управлению персоналом. Будучи наставником, можно построить фундамент для развития навыков настоящего управленца. Эту мысль можно использовать как нематериальную мотивацию наставников.

Каждый управленец должен быть хорошим наставником, а наставник управленцев должен также иметь практический опыт в менеджменте.

Все успешные люди, занимающие управляющие должности, начинали с наставничества, просто в разных сферах это называется по-разному. Также наставничество как опыт очень пригодится в будущем в воспитании детей. Я, дважды папа, считаю этот опыт бесценным.

Необходимо внедрять наставничество как систему в подразделение, если есть ощутимая «текучка» кадров. При наличии естественной «текучки» также необходим наставник, но только по необходимости. Любому новому сотруднику необходим человек, который поможет ему адаптироваться в компании и развивать слабые места. Если эта нагрузка не слишком обременяет наставника, то его можно стимулировать и нематериально, используя другие мотивы, например: