Личностные качества практически не меняются. Говоря объективно, развитие – это работа самого сотрудника, а руководитель или отдел развития только помогают и направляют его.

В большинстве компаний развитие сотрудников происходит без какой-либо диагностики. Обучают чаще всего тому, что модно или чего хочет сам сотрудник, а не тому, что выгодно компании. Нередко пытаются развить неразвиваемые или сложноразвиваемые компетенции.

К развиваемым компетенциям управленца относятся все функции менеджмента, кроме принятия решений.

Принятие решений – это функция менеджмента, которая базируется на личностном качестве – ответственности. Поэтому развивается она очень сложно и в основном практическим путем. То есть, чтобы человек стал ответственным, необходимо ему эту ответственность давать.

Правильное выполнение функций менеджмента в совокупности с развитыми личностными компетенциями – это портрет идеального руководителя, которые встречаются очень редко.

Даже обладая стопроцентно личностными характеристиками управленца наподобие лидерства и харизмы, можно быть неплохим менеджером, придерживаясь just-принципа и совершенствуясь в функциях менеджмента.

Хочу заметить, что развиваемые и неразвиваемые компетенции для разных должностей могут отличаться, но все личностные компетенции практически всегда относятся к неразвиваемым.

Нередко сами управленцы являются главным тормозом в развитии подчиненных. Например, если они берут всю работу на себя и делают все за подчиненных, потому что «так быстрее и качественнее».

Мы также мешаем сотрудникам развиваться, когда думаем и принимаем решения за них. Так мы можем воспитать хорошего исполнителя, но не управленца или специалиста.

В воспитании детей ситуация та же. Я как отец часто ловлю себя на мысли, что делаю за детей то, что они сами могут сделать. Мне так проще и быстрее, но для их развития это хуже.

Во всех этих случаях помогает отличный инструмент – «решение-ориентированный подход», который я описывал ранее. Заставляя подчиненных думать, мы развиваем их.

Давай сотрудникам больше свободы в работе. Если держать все на контроле и не давать новых задач, то сотрудник не будет развиваться.

Ошибки:

1. Надеяться на быстрое развитие неразвиваемых компетенций.

Не секрет, что залог успеха любой компании – люди. Именно они вырабатывают стратегию, ставят задачи и отлаживают процессы. Именно они договариваются с поставщиками, продают товар клиентам и держат ответ перед проверяющими органами. Важность наличия специалистов на каждой должности трудно переоценить, особенно когда это руководящая должность, где важны не только навыки специалиста, но и управленческие навыки.

«Ничто не вечно под луной», и в твоей компании все течет и меняется. Люди вырастают, увольняются и переходят в другие компании. Если нет института заместителей или кадрового резерва, то компания подвергается риску, оставшись на время без специалиста.

При расширении компании открываются филиалы, появляются новые вакансии и начинается сумасшедший поиск сотрудников. В спешке, как часто бывает, можно наделать ошибок и взять не тех.

Практика показывает, что кандидатов вообще много, но подходящих под стандарты компании – крайне мало.

Для решения этих задач существует программа кадрового резерва. Идея проста: если не хватает подходящих специалистов извне, вырастим их самостоятельно!

Плюсы очевидны:

• Сотрудник, изначально работающий в компании, прекрасно разбирается в процессах, происходящих в ней, отлично знает стандарты и регламенты. Сотрудник уже принял для себя характер компании, ее минусы и плюсы.

• Проверено, что развитие сотрудника будет стоить дешевле, чем поиск нового на рынке. К тому же не придется бояться, что он не покинет компанию в испытательный срок.

Помню, довольно давно сотрудник моего департамента захотел стать старшим специалистом. Он, получая 500 у.е., уже фактически выполнял его работу. Он просил прибавки к зарплате в размере 200 у.е., но ему отказали. Сотрудник уволился, и отдел подбора начал срочно искать сотрудника. В итоге они еле нашли сотрудника на зарплату 900 у.е., его пришлось долго вводить в курс дела, и он все равно оказался менее компетентным, чем тот, который просил 700 у.е.

Думаю, подобных случаев достаточно и в твоей практике. Я знаю компании, в которых не приживался практически никто из набранных со стороны новичков – люди «росли» только внутри компании.