Обучение необходимо не только для эффективности работы подразделения или всей компании, но и для мотивации и развития сотрудников.

Ошибки:

1. Обучать всему внутренними силами.

2. Давать на тренинге только теорию.

3. Не проводить обучение вовсе.

4. Проводить тренинги без предварительного исследования потребностей.

Тезис раздела:

тренинг без отработки – просто лекция.

Решение-ориентированный подход как инструмент, который я описывал в разделе «Принятие решений», можно использовать и для функции «Развитие». Если отдать на откуп сотруднику формирование решения, то он автоматически будет быстрее развиваться. Если думать за него, решать за него, а ему только давать указания, что делать, то он будет постепенно превращаться в простого исполнителя.

Как создать команду, с которой эффективность компании увеличится в разы? Как разглядеть перспективного сотрудника и помочь ему расти? Как уволить «профессионально постаревшего» сотрудника, не навредив ему и компании?

Думаю, ты хотел бы научиться это все делать! Выполнение этих задач обеспечивает функция «Подбор, отбор и увольнение», которую, к сожалению, многие управленцы недооценивают. Можно отлично выполнять все функции менеджмента, но если ты не умеешь подбирать себе людей «на входе», то все твои усилия могут пропасть даром только потому, что ты нанял «не того» сотрудника.

Если не разглядеть потенциал сотрудника, у него снизится мотивация, а компания недополучит выгоду.

Увольняя сотрудника бурно, «как в кино», можно подложить свинью и себе, и компании. По статистике, «обиженный» сотрудник (как и клиент) распространяет в пять раз больше негативной информации, чем довольный – позитивной. Негативные отзывы могут передаваться через знакомых или попасть в интернет, что совсем не нужно ни компании, ни руководителю. А если «обиженный» сотрудник обратится в трудовую инспекцию, то проблем у компании и руководителя может еще прибавиться.

В современном обществе «текучка» кадров – частая проблема. Она зависит от множества факторов, на многие из которых можно повлиять. На некоторые повлиять нельзя, но можно изменить отношение сотрудника к этим факторам.

Факторы, влияющие на текучесть кадров:

1. Большой мегаполис (город возможностей и соблазнов) – способствует более скорому перемену места работы. Сотруднику в любом случае предложат (пообещают) что-нибудь более интересное.

Что делать: развивать в сотрудниках понимание своей цены с помощью инструмента «цена – стоимость».

2. Непрестижная профессия. Продавец в понимании многих – профессия временная, люди приходят просто «поработать».

Что делать: развивать в сотрудниках осознанное отношение к профессии, применять «взрослую позицию» и контрактирование.

3. Нестабильность оплаты труда. Любая нестабильность на работе приводит к быстрой ее смене.

Что делать: развивать в сотрудниках осознанное отношение к зарплатным проблемам, стабильность в финансовых вопросах, введение окладов.

4. Изменение условий труда. Нередко сотрудник привыкает к одним условиям, а потом ему приходится работать в других. Срабатывает теория ожиданий Врума (см. о ней далее). И чем больше отличие ожиданий от реальности, тем вероятнее увольнение.

Что делать: работа с сотрудником на входе, контрактирование.

5. Неправильный подбор сотрудника. Основная причина увольнений – неправильный выбор как сотрудника компанией, так и компании сотрудником.

Мы выбираем, нас выбирают.

Работодателю может по-человечески понравиться потенциальный сотрудник. Или над ним висит план по набору персонала. Тогда он будет всячески стараться привлечь кандидата, обещая заведомо невыполнимое. Как следствие, вскоре сработает теория ожиданий Врума и сотрудник уволится, да еще и с негативом. Ложная информация на входе работает очень недолго и выполнит только одну задачу – подбор. Либо, наоборот, сотруднику настолько нравится компания, что он всеми правдами и неправдами пытается туда попасть. И вскоре теория Врума срабатывает уже у работодателя.