Вероятно, самым важным аспектом нашей модели работы мечты является именно двусторонняя коммуникация. Ее одной недостаточно, но она лежит в основе того, ощущают ли сотрудники присутствие надежности, уважения, честности, гордости и духа товарищества в рабочей атмосфере компании. Она пронизывает все аспекты работы мечты – в том числе тот, о котором мы будем говорить дальше: компетентность. Заметьте, что руководители организаций редко бывают действительно некомпетентными. Гораздо чаще окружающие убеждены в некомпетентности руководителя, поскольку он не сумел наладить хорошую коммуникацию. В самом деле: откуда у вас может взяться ощущение компетентности руководителя, если у вас нет ни малейшего представления о том, чем он занят?

Воспринимаемая компетентность – это убеждение сотрудников в том, что лидер знает что делает. Но что означает «знать что делаешь»? С точки зрения сотрудников, компетентные лидеры надлежащим образом координируют ресурсы, что означает в числе прочего соответствующий подход к найму. Они дают остальным возможность делать свою работу и не увязают в микроменеджменте. Наконец, они определяют дальнейший курс, опираясь на собственное видение будущего. Когда сотрудники не верят в то, что их лидер знает что делает, они вряд ли последуют за ним – по крайней мере если речь идет о длительном пути. Будучи лидером, вы обязаны демонстрировать свою компетентность и тем самым завоевывать доверие сотрудников.

Есть три основные темы, которые возникают, когда сотрудники говорят о навыках координации, присущих руководителю. Первая из них – это наем. Вполне естественно, что сотрудников заботят вопросы найма высшего руководства, поскольку эти люди оказывают существенное влияние на окружающую обстановку. Однако для сотрудников важно также, чтобы в компании существовали процессы и принципы, обеспечивающие выдающиеся результаты найма на должности по всей организации.

Руководители Zappos.com – расположенной в Неваде компании, занимающейся интернет-торговлей, – признают, что в некоторых случаях процесс найма не отсеивает людей, не вписывающихся в культуру компании. Поскольку для Zappos.com важно, чтобы все должности были заняты правильными людьми, компания в ходе четырехнедельного тренинга по клиентоориентированности проводит акцию, которую называет «Предложение» (The Offer). В конце второй недели тренинга, который проводится для всех новичков, участникам предлагают уволиться, получив 2000 долларов в качестве выходного пособия. Руководители Zappos.com не хотят, чтобы люди оставались в компании по финансовым соображениям, – они стремятся к тому, чтобы в компании работали те, кому нравится эта работа. Предлагая только что нанятому сотруднику выходное пособие в размере 2000 долларов сразу после того, как он получил первый опыт работы в компании, руководство ожидает, что новичок задумается о том, действительно ли это место работы ему подходит. Лидеры Zappos.com считают, что «Предложение» приносит пользу прежде всего тем сотрудникам, которые его не принимают: оно гарантирует, что любой сотрудник достаточно предан компании, чтобы ради работы в ней отказаться от легких денег.

Вторым признаком правильной координации ресурсов служит то, что дела в компании идут гладко: руководители разумно распределяют ресурсы как в финансовом смысле, так и с точки зрения загрузки людей. Лучшие подходы к координации ресурсов опираются на коммуникацию и интенсивное вовлечение в процесс тех людей, которые выполняют работу. Иногда задача лидера состоит в том, чтобы принять решение лично; иногда – в том, чтобы реализовать предложения сотрудников.

В компании Milliken, расположенной в Южной Каролине и выпускающей ткани, ковровые изделия и химикаты, процесс обеспечения безопасности труда находится в полном ведении сотрудников производства, а не менеджеров. Планированием собраний по технике безопасности, проведением аудитов безопасности, формулированием рекомендаций по охране труда занимаются те же люди, которые работают на производственной линии. Роль менеджмента в этом процессе сводится к поддержке рекомендаций и устранению препятствий, мешающих созданию безопасной рабочей среды.

Независимо от того, чем занимается компания – производством или торговлей, – именно на плечи работников ложится та дополнительная нагрузка, которая возникает из-за неэффективности и нерезультативности рабочих процессов, нехватки персонала, накладок с распределением ресурсов. Помогите сотрудникам разобраться в решениях, касающихся управления ресурсами, – и вы дадите им серьезные основания считать вас компетентным. А еще лучше, положитесь в принятии этих решений на опыт сотрудников, как это сделали в компании Milliken.

Третий отличительный признак хорошего координатора – умение принимать правильные решения. Сотрудники придирчиво оценивают способность руководителей принимать деловые решения и вести за собой остальных. Компании, признанные отличными работодателями, по большей части финансово успешны – и на то есть весомые причины. В качестве одного из аспектов работы мечты сотрудники выдающихся компаний часто отмечают хорошее здоровье организации (как в финансовом смысле, так и в других отношениях) и ту роль, которую играют в этом их руководители. Мерой компетентности лидера для сотрудников служит успешность бизнеса. При этом лидер может выглядеть компетентным даже в периоды финансовых неурядиц. Когда наступают трудные времена, сотрудники судят о компетентности лидера по тому, способен ли он объяснить, что происходит и почему, и может ли предложить внятный план движения вперед.

Сотрудники выдающихся компаний ощущают, что порученная им работа имеет ясную цель. Отчасти это вопрос подачи информации: лидеры выстраивают взаимодействие с сотрудниками таким образом, что те могут увидеть свою работу в более широком контексте. Но это еще и тактический вопрос: поверив в важность порученных им задач, сотрудники чувствуют потребность в автономии и самостоятельности при решении этих задач. Вот как говорит об этом сотрудник компании Hoar Construction: «Наши лидеры обеспечивают обучение сотрудников всему, что нужно им для выполнения своей работы и даже больше, – а затем предоставляют полную свободу. Сотрудникам дают возможность заниматься своим делом. Это очень мотивирует, потому что ты чувствуешь за собой право принимать решения в рамках своей ответственности. Никто не занимается микроменеджментом и не надзирает за тобой. Тебе доверяют. Сталкиваясь с таким типом ответственности, очень хорошо понимаешь это – и чувствуешь себя очень здорово, зная, что в тебе полностью уверены».