Те менеджеры, с которыми лидеры компании наладили двустороннюю коммуникацию, сами в большей степени склонны вступать в подобную коммуникацию со своими подчиненными. Они непосредственно видят ту пользу, которую приносит такой образ действий, и хорошо понимают, как выстроить двустороннюю коммуникацию в организации. Точно так же, когда менеджеры чувствуют, что все их таланты востребованы в полной мере, они склонны активнее искать применение талантам своих подчиненных. Этот список можно продолжить. Руководители выдающихся компаний не просят сотрудников делать что-то, что они не стали бы делать сами, и порой доводят свой образ действий до крайности, чтобы подать сотрудникам сигнал о том, как это важно для компании. Рэй Дэвис, глава Umpqua Bank, считает, что его работа состоит в том, чтобы быть доступным для своих подчиненных. Он обещает своим сотрудникам отвечать на письма в тот же день, а во время важных внутренних встреч держит дверь открытой, чтобы вовремя заметить коллегу, который его ищет, и приостановить встречу. Помимо этого с Дэвисом можно связаться посредством специальных телефонных аппаратов серебристого цвета, установленных в фойе каждого филиала и подключенных напрямую к его телефонной линии. Приветствуется и поощряется любой вопрос от клиента или от сотрудника. В итоге менеджеру в Umpqua крайне сложно уклоняться от ответов на вопросы сотрудников, зная, что глава компании ответит на них к концу дня.

Если сотрудники видят вашу отправную точку и понимают, как ваши шаги ведут к успеху бизнеса, это положительно сказывается на их личной продуктивности. Чем более вы предсказуемы, тем меньше времени сотрудники тратят на попытки предугадать ваши действия или вашу реакцию на их действия и тем больше работы они выполняют.

Однажды мы консультировали группу директоров перед встречей с их руководителями – топ-командой. Директора приводили пример за примером, чтобы показать, насколько трудно им работать со своим начальством – и потому, что практически каждое их движение должно было получать одобрение «сверху», и потому, что мнение высшего руководства было совершенно непредсказуемым. То, что вчера было хорошей идеей, сегодня вдруг переставало быть таковой. Точка зрения управленческой команды на факторы успеха компании отражала скорее реакцию на вчерашние показатели, нежели ясное направление действий и устойчивый набор ценностей. Действия руководителей компании не только разрушали ощущение их надежности, но и оказывали негативное влияние на продуктивность директоров компании. Хотя предсказуемость может показаться скучной, она позволяет вашим сотрудникам хорошо выполнять свою работу, а это способствует успеху компании. Индивидуальная продуктивность сотрудников возрастает, когда лидеры демонстрируют свою надежность.

Как мы уже подчеркивали раньше, создание атмосферы доверия в целом и надежности в частности требует времени. Ключевую роль здесь играют регулярная коммуникация, демонстрация компетентности, а также последовательность и целостность в действиях. То же самое касается перечисленных ниже поведенческих проявлений.

• Я приветствую вопросы и отвечаю на них.

• Я свободно делюсь информацией с подчиненными, чтобы помочь им выполнять их работу.

• Я совершенно ясно обозначаю подчиненным, что от них ожидается.

• Я стараюсь каждый день говорить с подчиненными в неформальной обстановке.

• Я регулярно делюсь с подчиненным информацией о нашей отрасли, об операционной деятельности компании и о финансовых вопросах.

• Когда я сообщаю подчиненным общие сведения об отрасли или компании, я наглядно показываю, что эти сведения означают лично для них.

• Я в курсе возможностей и способностей людей, которые работают в моей команде и моем подразделении, и забочусь о том, чтобы их загрузка была разумной, а задания требовали напряжения сил.

• Я передаю своим подчиненным ответственность за качество их работы.

• Я позволяю сотрудникам моего подразделения делать свою работу, не донимая их микроменеджментом.

• Я принимаю решения своевременно.

• Я открыто делюсь с подчиненными своим видением будущего и предлагаю пути совместного достижения наших общих целей.

• Я стараюсь, чтобы обязанности подчиненных были ясными и значимыми, а не сводились к простому услужению.

• Я понимаю миссию, видение и ценности нашей организации и опираюсь на них, когда принимаю решения и довожу их до сотрудников.

• Я стремлюсь нанимать людей, которые одновременно обладают нужной квалификацией и хорошо вписываются в нашу организационную культуру.

• Я выполняю обещания – как мелкие, так и крупные.

• Я извещаю сотрудников о том, как идет принятие решений и как меняются планы действий.

• Я подаю сотрудникам пример, демонстрируя то поведение, которого наша организация ожидает от сотрудников.

• Я управляю подразделением честно и непредубежденно и стараюсь смягчить любые негативные последствия тех решений, которые я вынужден принимать.

• Я прилагаю много сил для того, чтобы мои действия соответствовали моим словам.

• Мои действия согласуются с ценностями организации и моими собственными публичными заявлениями.

Компания в цифрах и фактах:

• Сфера деятельности: профессиональные услуги

• Расположение: Нью-Йорк (шт. Нью-Йорк)

• Год основания: 1865

• Форма собственности: частная компания под управлением 2200 партнеров

• Количество сотрудников: 29 000 в США, 160 000 в офисах по всему миру

• Фигурирует в рейтинге с 2005 г.; 20 раз была отмечена на международном уровне

PricewaterhouseCoopers (PwC) – компания преуспевающих людей. Сюда нанимают самых лучших и самых ярких, а председатель совета директоров и старший партнер Боб Мориц охотно признает, что хочет оставить после себя «фирму, в которую клиенты обращаются снова и снова и которая опережает в этом всех, оставаясь вне конкуренции». Многие сотрудники PwC, которых мы интервьюировали, тоже гордятся положением компании на рынке. Один из них сказал нам: «Когда я говорю людям, где я работаю, они моментально понимают, о какой компании идет речь, и я вижу, что они реагируют положительно. Это говорит о том, как высоко они оценивают наш бренд. Безусловно, я горжусь своей связью с ним». От корпоративной культуры, до такой степени ориентированной на результат, можно было бы ожидать изрядной внутренней конкуренции и сосредоточенности на прибыли. Но в PwC это не так.