Помимо стремления к результату культура PwC опирается на ценности и стандарты поведения сотрудников. Благодаря мощной системе ценностей и последовательно внедряемым поведенческим стандартам сотрудники знают, куда направляется компания и как туда попасть. Компании PwC присуща культура сотрудничества и командной работы, культура сопричастности и ответственности, культура прочных отношений. Да, дух соперничества здесь силен, но для руководителей PwC важно, в какой форме он проявляется. Сотрудники заботятся друг о друге, о своих клиентах, об обществе. Руководители последовательны в своих посланиях подчиненным. Члены команд кооперируются друг с другом, и между ними устанавливаются крепкие связи, даже если им часто приходится переходить из команды в команду. И сам Боб Мориц, рассуждая о том наследстве, которое хотел бы оставить, описывает его как результат усилий всей команды PwC. Он считает важным подчеркнуть: «Речь не обо мне. Речь о руководящей команде, или о партнерах. Я просто часть всего этого». И продолжает: «Нам удалось по-настоящему вовлечь партнеров в этот процесс. Культура и люди компании – это сфера ответственности каждого сотрудника. Невозможно целиком возложить это на плечи партнеров. Если вы посмотрите на нашу бизнес-модель, то заметите, что в первые несколько лет сотрудники взаимодействуют главным образом не с партнером, а со своим непосредственным куратором. И даже если партнер все делает верно, но куратор не включен в этот процесс, то сотрудник окажется за порогом компании».

Влияние ценностей и стандартов поведения на ощущения сотрудников хорошо заметно, когда они, не переводя дыхания, переходят в своем рассказе от тяжелых трудов и непревзойденного мастерства к командной работе и доверию. «Наша культура в очень большой степени выстроена вокруг командности, – говорит один из них. – Когда вы как команда должны чего-то достичь, когда у вас есть общая цель, между вами появляются крепкие связи. Люди, которые не сумели добиться у нас в компании успеха, – это попросту те, кто пытался сделать все работу сам. А когда люди налаживают контакты, заботятся друг о друге, становятся частью одной команды, когда они не просто бегут от дедлайна к дедлайну, но стараются лучше узнать других и воодушевляют их, когда те впадают в уныние, – эти люди у нас успешны. Как я мог бы описать свои отношения с коллегами? Они – мои друзья».

Наблюдая за тем, как ведутся дела в PwC, вы увидите в действии все стандарты поведения – стремление вкладываться в построение отношений, делиться информацией, сотрудничать, ставить себя на место других и быть полезным – и поймете, почему сотрудники PwC гордятся как положением, которое компания занимает на рынке, так и культурой, которая создается с подачи руководителей компании.

• Принцип партнерского охвата (Partner Connectivity) требует от каждого партнера в PwC, включая старших партнеров, взять себе «под крыло» до 15 сотрудников компании и наладить с ними не только профессиональный, но и личный контакт – познакомиться с их семьями, узнать их личные цели, выяснить, какие у них есть интересы и увлечения. Это не просто коучинг – это скорее выстраивание связей и отношений между всеми сотрудниками.

• Стандарты поведения PwC глубоко интегрированы в систему наставничества и развития. Например, на протяжении всего года каждый сотрудник получает устную и письменную обратную связь о своей производительности в составе команд, оказывающих услуги клиентам. Обратная связь включает в себя конкретные наблюдения, связанные с поведенческими стандартами PwC, в том числе сильные стороны сотрудника и области, требующие совершенствования. Сотрудник ежеквартально встречается со своим наставником, чтобы обсудить полученную обратную связь, способы использования своих сильных сторон и свое профессиональное развитие.

• Стандарты поведения PwC выступают на первый план во всех корпоративных коммуникациях – от сообщений Боба Морица, адресованных всей компании, до коммуникаций на локальном рынке и внутри команды – и подкрепляются вдохновляющими примерами. На общих собраниях и встречах команд проводятся показательные обсуждения, в которых особое внимание уделяется реальным историям и двустороннему диалогу по поводу стандартов поведения PwC.

• Стандарты поведения играют важную роль в вознаграждении сотрудников – от местных бонусов до премии председателя совета директоров на национальном уровне (этой премией отмечаются те сотрудники и команды, которые обеспечили исключительный уровень сервиса для своих клиентов и показали выдающийся пример соблюдения стандартов PwC). Действия победителей служат примером для подражания и источником вдохновения как для филиала, так и на общенациональном уровне.

• На укрепление стандартов поведения работают даже мелочи. Типовые шапки электронных писем PwC содержат значки, отражающие ценности и стандарты. У каждого партнера и сотрудника есть широкий выбор бланков писем и шаблонов подписей, в том числе «вдохновляющий» бланк и несколько «экологических» шаблонов. Это один из целого ряда действенных способов постоянно напоминать себе и всем, с кем ты общаешься внутри и вне компании, какие принципы отстаивает компания и как ее сотрудники вдохновляют друг друга.

• Вдохновляясь словами Мартина Лютера Кинга, PwC придерживается убеждения, что в борьбе за ключевые права человека не бывает выходных. В итоге день рождения доктора Кинга стал в PwC своеобразной «точкой отсчета» – таким днем, когда надо вспомнить о том, что прогресс – личная ответственность каждого, и начать действовать. Всего один пример: в этот день PwC приглашает в свои офисы талантливых студентов из местных учебных заведений, чтобы показать им широчайший простор карьерных возможностей в деловом мире в целом, не ограничиваясь сферой профессиональных услуг.

Культура PwC – культура победителей, которые заботятся о том, как добыта победа. Они добиваются этого, налаживая контакты с другими людьми, ставя себя на место клиентов и повышая свою ценность посредством командной работы. Та последовательность в действиях, которая присуща руководителям PwC благодаря стандартам поведения, дает сотрудникам ясное представление о том, к чему стремится компания, и вносит огромный вклад в доверие к руководителям всех уровней.