К сожалению, чтобы остаться на плаву, нам пришлось уволить б'oльшую часть преданных и усердно трудившихся работников. Это разбило мне сердце.

Когда я отправился в Корею и на Тайвань инспектировать новые фабрики, с которыми мы заключили контракты на производство продукции, меня ждало новое потрясение. Условия, в которых приходилось трудиться местным работникам, были бесчеловечными. Рабочие буквально сидели друг у друга на голове. Там, где у нас разрешено работать одному человеку, трудилось пятеро. Совесть начала терзать меня не только за тех, кого мы выставили на улицу в Америке, но и за тех, кто теперь работал на нас за океаном.

Несмотря на то что мы решили финансовую проблему, связанную с зарубежной конкуренцией, и начали делать большие деньги, мое сердце больше не лежало к этому бизнесу. И он стал угасать. Дух нашего бизнеса упал потому, что упал мой дух. Мне больше не хотелось быть богатым, если для этого я должен был заставлять людей работать за мизерную плату. Я начал задумываться о необходимости учить людей тому, как быть владельцами бизнеса. В 32 года во мне начал пробуждаться учитель, хотя в то время я этого еще не осознавал. Бизнес стал приходить в упадок, но не потому, что у него были проблемы с системой, а потому, что ему не хватало сердца и страсти. К тому времени, когда мы с Ким основали наше новое рискованное предприятие, компания по производству бумажников прекратила свое существование.

В 1983 году меня пригласили выступить с лекцией в рамках программы MBA в Гавайском университете. Я изложил студентам свои взгляды на безопасность, которую дает стабильная работа. Им не понравилось то, что я посчитал нужным заявить: «Через несколько лет многие из вас потеряют свою работу или будут вынуждены трудиться, получая все меньше и меньше и чувствуя себя во все меньшей и меньшей безопасности».

Путешествуя по всему миру, я своими глазами видел, какую мощь обретает сочетание дешевой рабочей силы с новейшими технологиями. Я со всей очевидностью осознал, что рабочие в Азии, Европе, России и Южной Америке становятся опасными конкурентами для рабочих в США. Я понял, что идея высокого заработка и гарантированной занятости для рабочих и менеджеров среднего звена себя полностью изжила. Крупным компаниям вскоре предстояло уменьшить не только количество работников, но и зарплату оставшимся лишь для того, чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях глобализации.

Больше меня никогда не приглашали выступать в Гавайском университете.

Несколько лет спустя массовые сокращения стали повсеместным явлением. Как только какая-нибудь крупная компания сливалась с другой, многие рабочие становились не нужны и их сокращали. Каждый раз, когда владельцы хотели осчастливить своих акционеров, они прибегали к сокращениям. Я видел, что любое сокращение делало тех, кто находился наверху, все богаче и богаче, а те, кто находился внизу, за это расплачивались.

Всякий раз, слыша, как кто-то говорил: «Я посылаю своего ребенка в хорошую школу, чтобы потом он получил хорошую стабильную работу», я поеживался. Быть подготовленным к работе – хорошая идея на короткий период, но на долгий срок этого недостаточно. Медленно, но верно я становился учителем.

Несмотря на то что моя производственная компания оправилась от потерь и снова процветала, моя страсть угасла. Богатый папа подытожил мое разочарование следующим образом: «Время учебы закончилось. Пора строить систему, которая тебе по сердцу. Построй систему на основе своей страсти. Оставь свою производственную компанию и построй то, что тебе предназначено построить. Ты многому у меня научился, но ты все равно сын своего отца. Ты и твой отец – прирожденные учителя».

Мы с Ким собрались и переехали в Калифорнию изучать новые методы преподавания, чтобы на их основе создать новый бизнес. Прежде чем мы смогли сдвинуть бизнес с места, у нас закончились деньги и мы оказались на улице. Вот тогда-то все и произошло: звонок богатому папе, поддержка жены, злость на себя и вновь вспыхнувшая страсть, которая вытащила нас из неприятностей.

Вскоре мы вернулись к строительству компании. Это была образовательная компания, которая использовала методы преподавания, почти прямо противоположные тем, которые применяются в традиционных учебных заведениях. Вместо того чтобы требовать от учащихся тишины, мы всячески стимулировали их активность. Вместо привычных лекций мы использовали игры. Мы требовали, чтобы наши преподаватели не нагоняли на учеников скуку, а проводили занятия весело и интересно.

Вместо профессиональных преподавателей мы отыскивали деловых людей, которые имели опыт создания собственных компаний и могли вести обучение, используя наши методы. У нас не преподаватели ставили оценки ученикам, а ученики ставили оценки преподавателям. Если преподаватель получал оценку «ленивый», его просили либо пройти еще один курс интенсивного обучения, либо уйти.

Такие критерии, как возраст, образование, пол и религиозные убеждения, при наборе слушателей не учитывались. Нас интересовало только искреннее желание учиться, и учиться быстро. В конце концов мы стали проводить годовой курс обучения бухгалтерскому учету за один день.

В основном мы обучали взрослых, но у нас было довольно много подростков, которые учились бок о бок с высокооплачиваемыми, хорошо образованными управляющими компаний. Вместо того чтобы соревноваться в результатах индивидуальных тестов, мы просили их объединяться в группы, а затем предлагали команде пройти тест, соревнуясь с другими командами, проходившими тот же тест. Вместо того чтобы устраивать соревнование за отметки, команды делали денежные ставки по принципу «победитель получает всё». Дух соревнования и стремление добиться успеха в команде были чрезвычайно сильны. Преподавателю не нужно было мотивировать группу. Ему нужно было просто отойти в сторону, как только начиналось соревновательное обучение.