«надуть» активы — максимизировать число точек, а не операционный

доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вме-

шались «люди сверху» — какому-то весьма влиятельному чиновнику не

понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем вла-

дельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они най-

ти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному

менеджменту — закрывать неприбыльные точки и оптимизировать ос-

тавшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быст-

Стратегическая цель

39

рого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую

очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть — когда владельцы

сети сменились, число точек сократилось — новый менеджмент начал

работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.

Если акционеры извлекают доход только из деятельности предпри-

ятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие по-

казатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие

может выбрать более консервативную стратегию развития и вниматель-

но контролировать операционные результаты.

Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития.

Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не

с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих

прибылей.

Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в

краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной про-

дажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных

площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем

передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в

собственность.

Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью сти-

мулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может

быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный про-

ект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) — в этом случае

прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще

созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других

компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники по-

лучают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов — такие предприятия часто становятся федеральны-

ми или даже международными, хотя их прибыльность при этом может

вызывать большие вопросы.

Иными словами, собственники должны сами сформулировать для

топ-менеджеров (хотя в первую очередь — для самих себя), каким они

хотят видеть свой бизнес сейчас и в трехлетней перспективе. Точная

формулировка главной стратегической цели (ГСЦ) и назначение гене-

рального директора — вот две задачи, которые не может решить никто, кроме акционеров.

Проблема в том, что очень часто российские собственники пред-

приятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры

www.sapcons.ru

40 Глава

4

просят генерального директора сформулировать ГСЦ, поскольку сами

имеют об этом слишком смутное представление — им хочется, «чтобы

было лучше» и чтобы «было больше денег». В моей жизни был случай, когда собственник был искренне убежден, что не только постановка, но

и утверждение ГСЦ — это работа директора, и категорически отказы-

вался пересматривать свою позицию. Но наемные генеральные директо-

ра меняются, каждый из них может иметь свои взгляды на ГСЦ. И если

собственник не планирует продавать предприятие и хочет оставить его

своим детям, он должен следить за тем, куда оно движется. Порой собс-

твенникам, не погруженным в рутину работы компании и уже смутно

представляющим, что происходит на рынке, трудно сформулировать