пенью конкретности, пропускать этот этап ни в коем случае нельзя.

Компании строят свое стратегическое видение, отталкиваясь от по-

нимания текущей ситуации на своем рынке и смежных рынках и про-

гноза их изменений в среднесрочной перспективе. Видение — общее

понимание того, какой должна быть компания через 3 года с учетом

предполагаемых изменений внешней среды.

Томпсон и Стрикленд в своей книге «Стратегический менеджмент»

приводят очень показательный пример стратегического видения. Много

лет назад руководство компании Intel, в ту пору крупного производителя

микросхем памяти, почувствовало, что ценовые войны на этом рынке, в которые активно включились азиатские конкуренты, заводят компа-

нию в тупик. В итоге руководство Intel приняло решение в ущерб теку-

щим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск

процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы

все знаем, решение оказалось правильным.

Другие примеры из мира высоких технологий — уже упоминав-

шаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на

оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатываю-

щий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к

ним всем.

Компания «Русская традиция» когда-то была чистым дистрибью-

тором импортного пива. Пока не начала терять рынок — иностранные

производители начали устанавливать прямые отношения с розницей и

открывать лицензионные производства в России. Тогда компания сме-

нила свое стратегическое видение и заказала небольшим чешским и не-

мецким пивоварням, имевшим свободные производственные мощнос-

ти, выпуск пива под собственными марками. Так на рынке появилось

пиво Prazhechka и ряд менее известных «иностранных» брендов. Из дис-

48 Глава

5

трибьюторской компании «Русская традиция» превратилась во владель-

ца собственных марок, выпускаемых на контрактной основе.

Знаменитая студия Pixar, мультики которой обожает весь мир, ког-

да-то пыталась зарабатывать на жизнь продажей специализированных

компьютеров и программного обеспечения. Но контракт с Disney на

создание трех полнометражных анимационных фильмов с использова-

нием компьютерной графики предопределил ее будущее — и Pixar стала

такой, какой мы ее знаем.

Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комп-

лектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фаб-

риках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим

логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в

дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стра-

тегическое видение. Собственники приняли решение полностью скон-

центрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться

на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.

До 2003 года канадская компания Bombardier занималась таки-

ми разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная

техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство

Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снего-

ходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и

железнодорожной отрасли.

Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых мага-

зинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат

«дрогери» — небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в

этом формате интересные перспективы.

Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда

компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный ди-

ректор спросил своих сотрудников — что мы умеем делать лучше всего?

Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать

полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем