5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые ин-

новационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые

компьютеризированные?

6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?

Все эти вопросы являются частью стратегического планирования —

выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предпри-

ятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что

по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмот-

рим их сейчас.

Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования

организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подхо-

дит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не

может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в

офисе времени для обычных сотрудников.

Множество организаций формулируют свою миссию, сосредо-

точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях

они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые

лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.

Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-

янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные

устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои

продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих

ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них

создает.

Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит де-

ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям

компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-

лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем

продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-

решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс

Миссия 33

на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала

одной из сильнейших на своем рынке.

Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятель-

ности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и

слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им

не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно произво-

дить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 по-

могает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и

не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно поду-

мать, не отдать ли это на аутсорсинг.

Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потреби-

тель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель лю-

бит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие

цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологич-

ность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль

и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китай-

ские — дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатес-

ные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами

и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее

любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего

продукта.

Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компа-

ния работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой ком-

пании есть «характер» — есть компании агрессивные и спокойные, ин-

новационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой

компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые сторо-

ны — первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.

Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть ком-

пании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности.

В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на

сотрудников смотрят как на «пушечное мясо», в других и ценят, и удер-

живают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует

«правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много