Шрифт:
Видеофильм, снятый компанией Ford на основе этой истории [46] , рассказывает об одной группе так называемых критических размеров – калиброванном отверстии в корпусах.
Диаметры этих отверстий контролировались обычным цеховым контролером с использованием сложного пневмоэлектронного прибора с точностью до одной десятитысячной доли дюйма. Корпус контролировался путем поочередного помещения каждого из отверстий в калиброванную насадку и затем вращением ее вокруг оси. Вращение позволяло прибору измерить диаметр во всех направлениях, так как, конечно же, никто не может делать абсолютно круглые отверстия. Для того чтобы отверстие могло быть классифицировано как удовлетворительное, оно не только должно было попадать в границы допуска: разность между минимальным и максимальным диаметрами (эксцентриситет) должна была быть меньше определенного значения. Несмотря на наблюдавшиеся вариации, все отверстия на всех коробках, изготовленных в Батавиа, классифицировали как удовлетворительные.
46
Continuous Improvement in Quality and Productivity. – Прим. авт.
Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать корпуса, изготовленные Mazda. В то время как он вращал первый из образцов, чтобы определить диаметр отверстия, показания прибора не менялись. Удивленный, он попробовал измерить следующую деталь. Получилось то же самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, теперь инспектор был уверен, что прибор работает неправильно. Тогда он вызвал представителя от компании-производителя для починки и настройки. Как уже, наверное, догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что, естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовленные в Батавиа. Все было очень просто. С точностью до одной десятитысячной доли дюйма отверстия в корпусах, изготовленных на Mazda, были: а) круглыми; б) абсолютно идентичными от детали к детали. Все это заставило Джона Бетти, тогдашнего вице-президента по производству двигателей и шасси, высказать следующие мысли:
«В то время как мы прогрессировали в изготовлении деталей в соответствии с чертежами, наши весьма агрессивные соперники делали большие шаги в направлении изготовления идентичных деталей: каждая деталь – точная копия предыдущей и последующей, с очень малыми отклонениями. В то время как мы спорили, какими должны быть хорошие детали, они усиленно трудились над тем, чтобы сделать их все одинаковыми. Мы заботились о выполнении требований допусков – их волновала идентичность. Если мы были удовлетворены и горды, когда попадали в размер, – они начали с попадания в размер, а затем работали над постоянным улучшением степени идентичности деталей. Контроль, однородность, постоянное улучшение».
Деминг кратко цитирует это замечание Джона Бетти на стр. 66 «Выхода из кризиса».
Отсюда с очевидностью следует, что удовлетворение требований допусков – отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. Попытка поступать таким образом находится в явном противоречии с настоятельным требованием постоянных улучшений, одним из фундаментальных в философии Деминга. И действительно, последний из подходов характерен постоянным поиском в направлении улучшения качества, в то время как первый не дает никакого стимула работать лучше, коль скоро требования допусков уже удовлетворены. Напротив, основополагающая этика некоторых известных подходов к качеству, включая методики оценки затрат на качество, имеет тенденцию «смазывать» дальнейшие усилия по улучшению на том основании, что, если запросы потребителя были удовлетворены, дальнейшие затраты времени, усилий и средств на этот конкретный процесс неоправданны.
Такие подходы противоречат цепной реакции Деминга (см. главу 3), а также не разделяются японцами, чьи процессы часто бывают отработаны до такой степени, когда измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть или даже одну пятую от поля допуска (см.: «Японские контрольные карты» (Japanese Control Chart) в качестве примера). Но почему? Зачем? Ведь достижение такого уровня совершенства должно потребовать большого времени и средств, не так ли? Значит, здесь должны быть некоторые добавочные, попутные выгоды. Каковы же они?
Во-первых, как мы увидели на примере с заводом в Батавиа, – это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Это цепная реакция Деминга в действии. Но есть и много других причин. Работа, проводимая для улучшения процесса в такой степени, приводит к получению знаний, которые позволяют улучшить другие процессы и операции. И эти знания дают возможность привести процесс в такое хорошее состояние и делают его таким понятным, что возможность возникновения каких-либо серьезных затруднений становится ничтожно малой, что само по себе дает огромную экономию.
Это также облегчает введение модификаций, улучшений (см. главу 14) – не только потому, что для исследований и разработок высвобождается больше времени, но и потому, что уменьшается само время, нужное для запуска их результатов в дело, поскольку технические возможности для этого гораздо более развиты. Как результат, процессы протекают гладко, без сучка и задоринки. Даже если процесс выходит из статистически управляемого состояния и проблему нельзя преодолеть быстро и легко, производство часто может протекать нормально, поскольку если контрольные границы очень близки друг к другу так, что процесс с большим запасом укладывается в границах допуска, то весьма возможно, что его выход из-под контроля не дает выброса, сколько-нибудь близкого к границам допуска. Это говорится не потому, что проблему не нужно снимать, – конечно же, нужно, и как можно быстрее. Мысль заключается в том, что, если проблема трудна для решения, не надо останавливать производственную линию, пока она не устранена, – как было бы в случае, когда контрольные границы оказались нарушенными.
На японских фабриках многие наблюдатели выделяли не столько массовую автоматизацию и другие премудрости (на самом деле они часто видят не больше, чем привыкли видеть дома), сколько гладкое, плавное, непрерывное течение процесса, что резко отличается от их повседневного опыта.
Добавочные выгоды, или «приварки» (конечно, не описываемые количественно), возникают вследствие повышения морального духа сотрудников и их гордости от участия в создании превосходного продукта или услуги, от создания такого продукта и работы с ним, т. е. в результате истинного удовольствия от работы (см. главу 13).