Это не просто академическое упражнение. Джерри Лэнгли из группы АСП (Ассоциация совершенствования процессов) рассказывает о купленной им куртке, в одном из карманов которой лежал ряд контрольных талонов. Всего их там было около дюжины. Перечень выглядел примерно так:

• Внешний вид, проверен номером 8.

• Жмет ли пройма, проверено номером 10.

• Тянет ли подкладка, проверено номером 16.

• (Не определено) проверено номером 52.

• Лацканы, проверено номером 4.

• Ярлыки, проверены номером 6.

• Фасон, проверено номером 4.

• Общий контроль, проверено номером 9.

И наконец:

(Ума не приложу, куда же девать остальные талоны.) Но разве что-то может идти не так, когда потребитель защищен столь масштабным процессом контроля? Тем не менее Джерри вскоре обнаружил, что подкладка болтается, а один из карманов пришит плохо. Фактически это открытие было следствием всех этих талонов, которые вынудили его внимательно поискать дефекты! Глупо считать, что только потому, что продукт проверен (или назван проверенным), все должно быть в порядке. Конечно, ярлык или наклейка с подписью «Прошел контроль качества» создает впечатление, что все должно быть хорошо. Можете верить в это, если хотите.

Итак, это вовсе не надуманная проблема счета букв «З»: реальные процессы контроля также могут изобиловать ошибками. И задумайтесь, какова цена того, что все эти люди задействованы в процессах контроля, а не производительной работы!

Этот пример сталкивает нас с другой проблемой, которой Деминг придавал большое значение, – ошибкой разделения ответственности. Допустим, каждому контролеру выделен конкретный тип дефекта, на поисках которого он концентрируется (за исключением того, что там, кажется, была пара контролеров, которые проверяли изделие целиком). Но что это за убийственная задача! Если вы знаете, что кроме вас эту одежду проверяют еще одиннадцать человек, то уделите ли действительно много внимания своей задаче?

Два примера проблемы разделения ответственности в «Выходе из кризиса» – это история покойного Дэвида Чамберса об одиннадцатикратной корректуре (стр. 52) и требование иметь две подписи на табеле заработной платы (стр. 189–190). А два других случая частенько упоминаются на семинарах. Один – это операция, в которой участвуют выбирающий и проверяющий: один человек выбирает изделие на полке, чтобы выполнить заявку; затем второй проверяет, чтобы было выбрано правильное изделие в правильных количествах. Менеджеры удивлялись, почему потребители этой операции сообщали о большом числе ошибок. Деминг сказал им, что такая система как раз гарантирует наличие ошибок. Выбирающего нужно сделать ответственным за всю работу в целом: работа могла бы быть выполнена соответствующим образом одним человеком и должна делаться именно так. Менеджеры последовали его совету, и интенсивность ошибок резко снизилась. Как заметил Деминг, «все это очень просто».

В другом примере, интересном тем, что в нем едва не столкнулись два самолета, оказалось, что Федеральное министерство авиации установило правило: определять координаты должны и первый и второй пилот. Но сделать это мог бы любой из них, и сделать правильно. Это просто: разделенная ответственность – это уменьшенная ответственность, т. е. гарантия ошибок. Мысль Деминга состоит в том, что, когда существует «раздвоение» усилий, никто не становится собственником работы, поэтому может возникнуть небрежность из-за отсутствия индивидуальной ответственности и чувства собственности по отношению к решению этой задачи.

Возможно, кому-то из читателей пришло в голову, что эксперимент с красными бусинами (глава 6), по-видимому, представляет контрпример учению Деминга о разделении ответственности. Подсчет числа красных бусин – задача, которая явно разделена (точнее, разделена ответственность) между двумя младшими инспекторами; к тому же Деминг часто говорит, что процесс контроля – это единственное, что выполняется в эксперименте правильно. Однако существует принципиальное различие между этой ситуацией и описанными ранее. В эксперименте с красными бусинами подсчет фактически не делится между двумя младшими контролерами: они выполняют его совершенно независимо друг от друга. Они не видят, не проверяют и не комментируют результаты друг друга. Единственный, кто осуществляет сравнение, – это третья сторона, главный контролер. Именно эта взаимная независимость важна, и именно она делает процесс контроля эффективным. Это – обоснованное использование двухсотпроцентного контроля. В противовес всем вышеописанным случаям такой контроль может давать чистый выигрыш, если им управлять соответствующим образом. Второе мнение, полученное независимо от первого, может оказаться полезным. Опасности разделенной ответственности можно было бы проиллюстрировать, если бы вместо этого один из контролеров, скажем, считал бы красные бусины, а затем сообщал другому полученный результат, спрашивая, согласен ли он. Консенсус – это плохой индикатор правильности (ср. с правилом 4 в эксперименте с воронкой в главе 5). Более подробно о проблемах, связанных с консенсусом, можно прочесть на стр. 377–378 «Выхода из кризиса».

До тех пор пока положение дел резко не улучшится, для некоторых видов продуктов будет сохраняться стопроцентный контроль, и это должен быть весьма эффективный стопроцентный контроль. Контроль объектов, имеющих отношение к вопросам жизни и смерти (таких, например, как трубки атомного реактора), – подходящий пример. Глава 15 «Выхода из кризиса» показывает, что если процесс находится в статистически управляемом состоянии, то на деле существует только два варианта выбора: отказ от контроля (за исключением использования его для других целей, как описано выше) или стопроцентный контроль. Если процессы находятся в статистически управляемом состоянии, то образец, взятый из партии, не содержит никакой информации относительно непроверенных изделий из этой партии. Стоит заметить, что выбор между этими двумя альтернативами (проверять или нет) делается на экономической основе – оценке прибыли и потерь. Расчеты вероятностей, подобные тем, которые используются в схемах приемочного контроля, к делу не относятся. Конечно, если процесс не находится в состоянии статистического контроля, тогда рассмотрение, проведенное Демингом в главе 15, теряет смысл, поскольку в этом случае невозможно получить имеющую смысл оценку средней доли дефектных изделий в партии. В этом случае, называемом «состоянием хаоса», стоит рассмотреть вариант стопроцентного контроля. Тем не менее было обнаружено, что использование правила Джойс Орсини [79] («Выход из кризиса», стр. 357) для выбора метода контроля практически всегда дает экономию по сравнению со стопроцентным контролем.