Безопасность длительных отношений дает поставщику лучшие возможности для инноваций. Как может потребитель ожидать от поставщика каких-либо существенных вложений в краткосрочный контракт, – может ли поставщик позволить себе это? В новой экономической эре роли меняются. Теперь поставщики должны с осторожностью выбирать своих потребителей:

Сегодня не так уж невозможно, чтобы поставщик ушел от потребителя из-за того, что тот с ним не работает. Рон Моен (член группы API, с которым многие познакомятся благодаря видео [82] о проекте Pontiac Fiero) рассказывает случай с поставщиком, привлеченным к разработке в рамках четырехлетнего проекта. Прошло три года и четыре месяца, прежде чем потребитель узнал, что поставщик не способен выполнить эту работу. Где были взаимные отношения и партнерство, позволившие случиться подобному?

Уже упоминавшаяся в предыдущей главе Джойс Орсини рассказывает о компании-поставщике, делавшей все возможное, чтобы обслужить большую фирму. Однако потребитель постоянно менял свои планы, и за пять лет поставщик потерял 2 млн долл., изготавливая заказанную потребителем продукцию, которую в конце концов тот решил не брать. Потребитель должен следовать если уж не юридическому, то хотя бы моральному обязательству не обращаться так с поставщиком. В конце концов наступил момент, когда потребитель обратился с другим большим заказом, но поставщик не ответил. Потребитель послал запрос. На него пришел ответ: «К сожалению, мы пришли к выводу, что иметь дело с вами для нас слишком дорого». К счастью, потребитель прислушался, и этот инцидент привел к намного более тесным взаимоотношениям между этими двумя компаниями, к их обоюдной выгоде.

Конечно, инициативу должен проявить потребитель. Потенциальные поставщики могут давать объявления и всячески себя рекламировать, но именно потребитель – тот, кто должен обдумать политику закупок и, в частности, решить, следовать политике одного поставщика или нет.

Как потребитель должен настроиться на выбор поставщика? С огромной осторожностью, особенно если принята политика одного поставщика. Предстоит многое узнать. Поговорить с возможными поставщиками. Выяснить, как они реализуют четырнадцать пунктов Деминга. Понять их процессы и системы, их отношение к статистическому управлению и улучшениям. Узнать, на чем сосредоточены их знания и каковы они. Насколько они уважают «четыре острия качества» (глава 14). Взглянуть на их финансовые отчеты. Куда они вкладывают деньги? Тратят ли их на производственное обучение (глава 24), образование (глава 31) и пенсионный фонд? Разве они не расскажут вам или не дадут посмотреть? Также нужно узнать, есть ли возможность для установления долговременного доверительного партнерства? Что они сделали для вас в прошлом? Что сделали для ваших конкурентов? Какие у них мощности? Возможно, вы составляете, скажем, лишь 5 % их бизнеса? А сколько бы вы хотели? Важны ли вы для них?

И снова руководящим принципом выбора должно быть сотрудничество «выигрывают все». Чтобы улучшать продукцию и услуги, поставщик должен с энтузиазмом расширять профессиональные знания относительно запросов потребителя за пределами того, что они оба знают о них сейчас. Проблема выбора единственного поставщика привела к появлению одного из самых важных утверждений Деминга:

Это то самое требование, которое вы должны проверить наиболее тщательно. Конечно же, этого нельзя сделать с помощью стандартных методов оценки поставщиков. Вам нужно научиться понимать людей.

В этой книге уже появилось многое, что непосредственно относится к пункту 5. Что такое «постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс», если не «одержимость качеством» на вершине треугольника Джойнера? Что такое цикл Деминга, если не план поддержки постоянных улучшений и нововведений? В главе 21 мы говорили о необходимости исключения массового контроля как способа существования для достижения качества. Каков же более правильный способ управления? Конечно же, постоянное совершенствование и инновации. Функция потерь Тагути (см. главы 11 и 12) вводит графическое представление, описывающее ситуацию с двух сторон: во-первых, как аргумент в пользу постоянного совершенствования, а не просто соответствия допускам (что не есть постоянное совершенствование, а совершенствование для попадания в стандарт); во-вторых, как помощь в выявлении приоритетных процессов, поскольку мы понимаем, что невозможно делать все одновременно. Ссылка на инновации в этом пункте (относительно позднее добавление Деминга) возвращает нас к «острию качества» (см. главу 14) и пониманию того, что совершенствование процессов, хотя и необходимо, недостаточно для выживания и успеха.

Чего нам нужно опасаться на этом пути, какой иллюзии улучшений? Давайте вспомним, что вмешательство (рассмотрение общих причин вариаций как если бы они были специальными) – это не улучшение процессов. Это дорого. Как мы видели, иногда существенно лучше, если люди не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или почему часто лучше оставить все как есть (даже когда все плохо).

Из главы 4 мы узнали, что тушение пожаров (работа со специальными причинами) – это не улучшение процессов. Борьба с пожарами, заплаты, косметический ремонт, решение проблем – все это хорошо, когда надо. Но речь как раз о том, чтобы надобности просто не возникало! Все эти действия не решают задач улучшения, не говоря уже о нововведениях. Они – препятствие и для улучшений, и для инноваций. Существует множество вещей, которым нужно учиться. Поэтому обучение и образование чрезвычайно важны (пункты 6 и 13).