Шрифт:
Во всяком случае, везде, где это только возможно, целью должно быть улучшение процессов в такой степени, что если даже что-либо начнет идти неправильно, запас безопасности окажется достаточно велик, дабы исключить саму возможность появления каких-либо трудностей для потребителей (см.: Wheeler, Японские контролные карты). Но плохой менеджмент возражает против того, чтобы делать нечто большее, чем попадание в границы допуска, аргументируя это так: «Чем это будет лучше, тем дороже». Следовательно, воспроизводимость процесса (см. главу 12) будет ограничена значением, близким к единице. Результатом же станет соответствие изделий производственным стандартам «на лезвии ножа» при явном страхе брака.
Потребность (или кажущаяся потребность) манипулировать данными – явное препятствие на пути к совершенству. Она разрушает «исходный материал» для научного подхода. Есть много путей, какими страх может отражаться на данных. Красноречивый пример показан на рисунке 23 «Выхода из кризиса» на стр. 239. На этом графике представлены данные о ежедневных процентах дефектов за два месяца со средним 8,8 %. Однако точки тесно группируются вокруг центральной линии, демонстрируя гораздо меньшую вариацию, чем можно себе представить для процесса, который просто находится в статистически управляемом состоянии с таким средним.
Деминг рассказывает эту историю на стр. 240. Распространился слух, что, как только доля дефектов достигнет 10 %, управляющий закроет завод. Контролер не мог скрыть общую среднюю дефектность, но мог «массировать» числа (занижая большие из них и соответственно завышая меньшие), чтобы обойти саму возможность достижения «страшной» цифры. При данном объеме выборки, равном 225, контрольные границы при средней доле дефектов, равной 8,8 %, примерно равны 3 % и 14,5 %. Значит, показатель 10 % должен встречаться достаточно часто.
Действительно этот менеджер высказывал такую угрозу и собирался ли вообще исполнять ее? На самом деле неважно, говорил ли он об этом и собирался ли это делать. Проблема в том, что сотрудники и контролер думали, что менеджер это говорил и хотел сделать. Неважно, что порождает страх. Кто может обвинить контролера в передергивании данных? Он пытался сохранить работу для 300 человек – тех самых, которые не были виноваты в фактических данных [89] . Если ваши сотрудники боятся вас, будете ли вы доверять показателям, которые они вам предоставляют? Вы могли бы, конечно, прибегнуть к дисциплинарным мерам, если бы обнаружили неточности. Но грамотный ли это менеджмент? Вам придется выбирать меньшее из двух зол. А как насчет создания такой среды, где сотрудники не боялись бы вас и возможных последствий, в случае если цифры не так хороши, как вам хотелось бы; где сотрудникам хотелось бы давать вам точную информацию, помогающую вам и позволяющую решить важные для всех вопросы?
89
Некоторые дополнительные данные из того же исследования приведены в качестве Упражнения 10.6 на с. 264 в «Понимании статистического управления процессом», и обсуждаются в ответе к этому упражнению на с. 335. В этом примере несколько значений зарегистрированы как превышающие 10 %, однако все они ниже 11 %, и следовательно, разброс данных оказался абсурдно мал. – Прим. авт.
Дополнительные примеры о страхе приводятся на стр. 75 и 241–242 «Выхода из кризиса». Или, может быть, это примеры тревоги? В последние годы Деминг проводил различие между страхом и тревогой. Страх обусловлен более или менее конкретными проблемами, тогда как источники тревоги неопределимы. Из этих двух зол тревоги ведут к более негативным результатам. Что касается страха, по крайней мере известны вызывающие его причины и можно наметить план борьбы с ними. Но тревога ни на что не направлена, ее причина неизвестна или непонятна. Те, кто подвержены тревоге, чувствуют бессилие и могут впасть в состояние ступора настолько, что перестанут действовать, даже если у них сохранится некоторое ощущение относительно того, что нужно делать.
И страх, и тревога разрушительны. Менеджмент, проявляющий истинное лидерство, будет работать над уменьшением их настолько, насколько это возможно, чтобы люди получили шанс хорошо работать. Это еще один повод призвать к отмене системы разделения работников «по достоинствам»:
«Наша система вознаграждения порождает страх».
Один из участников семинара заметил, что немного страха или опасений – вещь полезная. Деминг ответил, что он так не думает. Если менеджмент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он автоматически признает свою собственную неудачу. Это еще один пример того, как «наилучшим образом делается дурная работа». Видимо, это трудно выразить словами. Может быть, немного тревоги и нужно для полноценной жизни. Но я предпочитаю вместо этого слово «вызов». Вызов побуждает нас к самосовершенствованию, к учению. Вызов – да, страх и опасения – нет. Вызов позитивен, страх и опасения – негативны. Страх и тревоги по поводу возможных неудач заставляют нас двигаться по жизни в соответствии с правилами воронки (глава 5).
Страх мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджмент может увидеть в этом попытку создать для него проблему или как минимум критику. Наше предложение могут проигнорировать. Даже если его рассмотрят, все равно могут отвергнуть как непригодное. Лучше уж сидеть спокойно и не попадаться под руку.
И если это позиция, то как далеко здесь до удовольствия от работы! Удовольствие от работы может прийти только тогда, когда вы вносите вклад, причем чем больше, тем лучше. Страх несовместим с радостью от работы. Нам надо быть аккуратными в словах: разве не известно, что некоторым людям нравится, когда их пугают? Действительно, некоторые испытывают восхитительный ужас от сумасшедших скоростей, некоторые даже испытывают радостное возбуждение в бою. Но какая радость, какой «восхитительный ужас» может появиться при мысли, что вы можете стать объектом насмешек, что вас пропустят при очередном повышении, что вы, возможно, потеряете работу?
Читатель может вспомнить слова Деминга (см. главу 13) насчет того, что не более двух менеджеров из ста получают от своей работы удовольствие. А как же остальные 98?
«Остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс».
Что же вызывает стресс: страх или тревога? «Они испытывают стресс, – говорит Деминг, – не от работы или перегрузок, а из-за того, что приходится прислуживать, плутовать в непродуктивной работе, выбивать деньги, противостоять или проводить корпоративные захваты, бороться за повышение курса акций компании». И снова мы видим, что относительно новый акцент в учении Деминга – удовольствие от работы – естественно сочетается с предыдущим.