Более того, даже если некоторые статистические сигналы действительно наблюдаются, эффект Пигмалиона (см. главу 30) тем не менее объясняет главное. Действительно, обсуждение по пункту 12 в большой степени применимо к вопросу о лидерстве.

Недавно Деминг особо подчеркнул то, что подразумевается в ряде черт лидера, но не высказывается явно, – потребность лидера быть активным в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого (и перед кем) он в ответе:

Когда существенные сдвиги по направлению к принятию философии Деминга уже сделаны, этот акцент может стать менее важным. Когда уже укоренился дух «все – одна команда» и у сотрудников действительно нет страха, они свободно поделятся своими заботами с теми, чья работа – помочь. Они при этом могут что-то потерять? Но ведь могут же и многое приобрести. Однако до того как мы достигнем этой счастливой ситуации, люди будут колебаться и таиться.

Задача лидера (руководителя, мастера, менеджера) сегодня – исправлять данную ситуацию и таким образом ускорять движение к лучшему. Проблемы рабочего могут возникать в связи с оборудованием, процедурами, документацией или в связи с трудностями в личной жизни. Но чем бы они ни были вызваны, если лидер беспокоится об их обнаружении, он поможет данному человеку и улучшит систему, внутри которой работают он и его коллеги. Вера в то, что менеджмент компании действительно заботится о людях, вырастет, и сотрудничество «выигрывают все» вырастет вместе с ней.

Образование и обучение, безусловно, нужны для того, чтобы помочь создать эффективное лидерство. К несчастью, на практике на ответственные позиции часто бросают людей с минимальным образованием или вообще без оного. Как сказал один из участников четырехдневного семинара, «наши руководители – это мальчики и девочки из колледжей, изучавшие человеческие отношения». С этим же тесно связаны мысли Джима Баккена («Выход из кризиса», стр. 71). Очень уместна также цитата из Майрона Трайбуса:

Сопоставьте все это с примером Дж. С. Кепта, который, будучи назначенным руководителем Национального бюро переписи, не проводил, по словам Деминга, никаких изменений в течение года – до тех пор, пока в достаточной степени не ознакомился с работой. Поступив таким образом, он убедился, что сделанные им в конце концов изменения основаны на точной информации и знании; также Кепт создал чувство доверия, значимости и безопасности у всех сотрудников организации.

Деминга часто спрашивают, какими данными должны обладать кандидаты на повышение. Теперь вы наверняка смогли бы предсказать его ответ:

И в заключение:

Страх – это препятствие для достижения всего, к чему мы стремимся. Он несовместим с основными положениями философии Деминга и служит барьером для них. Страх – это препятствие для совершенствования и новаторства, несовместимое с удовольствием от работы, мешающее переменам, сотрудничеству и научному подходу. Итак, страх воздвигает барьеры, вместо того чтобы разрушать их. Это оружие в арсенале традиционного менеджмента, а в новой философии менеджмента любой враг должен быть изничтожен и выброшен вон.

Одна из причин, по которым страх служит барьером для совершенствования и научного подхода, заключается в том, что:

(См. главу 10.) Это дает повод вспомнить случай, который, по мнению Деминга, подчеркивает навязываемые страхом ограничения. Он работал в одной компании вместе с Биллом Лацко [88] , и в один прекрасный момент им обоим стало ясно, что те данные, которые они получали от рабочих, были абсолютно неправдоподобны. Деминг и Лацко в конце концов поняли, что эти рабочие испытывали страх перед менеджерами и что они уже давно научились предоставлять такие данные, которые менеджмент может одобрить вне зависимости от того, правильны ли они или нет.

В главе 21 мы ссылались на феномен уклонения контролеров от ответственности в процессе инспектирования как отражение позиции «если сомневаешься – принимай». Конечно, это прямо противоположно тому, что нужно на самом деле. В духе сотрудничества «выигрывают все» нам следует делать все возможное для нашего потребителя, внутреннего или внешнего. Если действовать в этом духе, то изделия, попавшие на границу допуска, не должны проскользнуть через контроль. Но, поскольку это может оказаться неподходящим для нашего потребителя, следует скорее склониться к позиции «если сомневаешься – выбрось», чем стремиться принять так много, как только возможно, дабы избежать возможных обвинений в неудовлетворительной работе, направленных против нас или наших коллег. (В конце концов, разве не традиционный менеджмент всегда ищет «козлов отпущения» – людей, на которых можно свалить вину?) Появление результатов измерений на границе допуска может быть сигналом того, что в производственной системе имеются проблемы, с которыми нужно разобраться немедленно, до того как они нанесут вред компании или потребителю.