При таком подходе к проработке клиентских компаний успех будет гарантирован. В этом случае руководители структурных подразделений непосредственно от собственников или руководителей компаний получают чёткие и конкретные распоряжения относительно коммерческих предложений, поступивших от продажников, и уже никто из них не отвертится по поводу проведения переговоров с продажниками, а в дальнейшем и от заключения договоров.

3. Стандарты отношений в коллективах компаний.

Отношения в коллективах компаний неразрывно связаны с эффективностью коммерческих структур и результативностью деятельности каждого из сотрудников компании. В урегулировании данных вопросов очень важно, чтобы каждый из собственников и руководителей компаний правильно понимал свою роль и огромную ответственность в процессе формирования взаимоотношений в трудовых коллективах, непосредственно участвовал в обеспечении достойных условий труда и внедрении необходимых стимулов для сотрудников компании.

Однако ряд читателей могут возразить на данное высказывание, что когда на открытом рынке труда стоят нескончаемые очереди соискателей на любой «вкус и цвет» и имеющие высокий профессиональный и интеллектуальный уровень, собственникам компаний глупо было бы создавать у себя в компаниях какие-либо дополнительные условия труда для своих сотрудников. Проще уволить любых недовольных и не справившихся с работой сотрудников компаний и на их место принять других, более эффективных и лояльных работников, а дисциплину и работоспособность сотрудников поддерживать старым и проверенным временем «совдеповским» способом - крепкой «дубиной», которой можно ежедневно «охаживать всех непокорных» сотрудников. И так далее, и тому подобное.

На все эти рассуждения можно ответить следующим образом. Как именно руководить трудовым коллективом - это дело личное каждого из собственников и руководителей компаний. Однако на практике подобное отношение к своим подчинённым со стороны руководителей компаний не оправдывает себя, ввиду того, что через два, максимум через три месяца работы в компании, самые способные и профессиональные сотрудники, при подобной тирании со стороны руководства компаний, увольняются, а остаются в компании, как Вы понимаете, самые ограниченные, некомпетентные и ленивые сотрудники, в большинстве своём мазохисты, подхалимы и шантажисты - как в говорится, не самый лучший вариант для плодотворной и эффективной работы в компании. И ещё, возвращаясь к известной поговорке «не все то золото, что блестит», хочется предостеречь собственников и руководителей кадровых служб, чтобы лишний раз не обнадёживали себя, что на современном рынке труда предложение всегда и намного опережает спрос, так как найти в «толпе» соискателей, именно то, что необходимо, не всегда представляется возможным. Запомните, хороший продажник - это редкий «зверь», и «поймать» его очень непросто, для этого необходимо затратить немало времени и финансовых средств, а также набраться терпения в ожидании его появления на рынке труда. Подходящие кандидатуры встречаются редко, именно поэтому сам подход к подбору кадров является процессом постоянно действующим и особо значимым, независимо от сферы деятельности компании.

Как рекомендация: даже если в какой либо период вакансий в компании не имеется, всё равно работа по подбору кадрового резерва должна продолжаться, и в случае появления на открытом рынке труда перспективного и высокопрофессионального специалиста, необходимо сделать всё возможное, чтобы принять этого человека на работу в компанию.

Итак, подведём итог представленных рассуждений и определим, что именно необходимо сделать для того, чтобы менеджер по продажам работал продуктивно и с полной отдачей:

1. «Здоровый» микроклимат в трудовом коллективе компании;

2. Оборудованные рабочие места для сотрудников компании всем необходимым (стол, телефон, оргтехника, свободный доступ к любой необходимой для работы информации и документации);

3. Оптимизация оргструктуры компании и обеспечение оперативного исполнения различными подразделениями компании просьб и требований продажников, с целью поддержания полноценной коммерческой деятельности и динамичного развития бизнеса компании.

Проще говоря, если коммерческие структуры компании будут стремиться выполнять плановые показатели на уровне 100 %, а все остальные подразделения компании будут помогать им в этом (реагировать на их просьбы, требования и поставленные задачи) на уровне, например 20 %, то и общая составляющая развития бизнеса компании будет на уровне только 20 %. Эта ситуация, впоследствии ведёт к ослаблению статуса и роли компании на рынке сбыта и в итоге к её неминуемому банкротству.

Отдельным вопросом было бы полезно рассмотреть и принципы мотивации продажников.

Мотивация продажников в компаниях, как правило, представлена «положением о мотивации» и разрабатывается в соответствии с должностными инструкциями сотрудников коммерческих структур компании, нормативными и плановыми показателями и результатами труда продажников за определённый период времени (месяц, квартал, год), как личными, так и командными.

Для более объективной оценки вклада каждого из сотрудников коммерческих структур компании, необходимо предусмотреть в положении о мотивации коэффициенты эффективности и результативности работы, а также понижающие коэффициенты и штрафные санкции при невыполнении продажниками нормативных и плановых показателей.