Шрифт:
Для вычисления ранга каждого участника клиринга в списке акционеров применялась сложная формула. Первая треть членов BOTCC, то есть крупные компании, выбирали троих членов совета, нижняя треть, то есть самые мелкие участники клиринга, тоже выбирали троих, а еще троих выбирали голосованием все акционеры. Такие изменения правил позволили 12–14 крупнейшим клиентам, владевшим более чем половиной капитала клиринговой палаты, приобрести некоторое влияние в совете BOTCC – прежде к ним никто не прислушивался.
BOTCC начала исследовать другие деловые возможности, взялась за клиринг контрактов, заключаемых на небольших биржах, которые не конкурировали с CBOT, например, за фьючерсные контракты по фрахту барж, торговавшиеся на Merchants’ Exchange в Сент-Луисе.
В 1999 году BrokerTec, интернет-платформа трейдинга долговых обязательств, созданная ведущими международными дилерами в секторе облигаций с постоянным доходом, раскрыла свои планы организации также и виртуальной платформы для фьючерсного и опционного трейдинга. С просьбой обеспечить посттрейдинговые услуги BrokerTec обратилась к BOTCC, чьи крупнейшие акционеры входили в ее (BrokerTec) консорциум. К большому огорчению CBOT, в особенности ее мелких участников, с ноября 2001 года BOTCC взяла на себя клиринг для нового предприятия, хотя и не выступала в качестве гаранта сделок.
Соглашение с BrokerTec означало, что дальше пути BOTCC и рядовых членов CBOT расходятся. Поскольку «местные» члены CBOT всегда поддерживали BOTCC, в сентябре 1998 года совет директоров биржи отказался от идеи совместного клиринга со CME. Мелкие и наиболее уязвимые члены CBOT, дилеры в ямах, восприняли теперь решение BOTCC обеспечивать клиринговые услуги для электронной «выскочки», фьючерсной биржи BrokerTec, как предательство.
Под руководством Денниса Даттерера BOTCC выступала за горизонтальную модель клиринга, предоставлявшую биржам возможность проводить клиринг в одной или в нескольких клиринговых палатах, на их усмотрение. Эта модель, сходная с той, которая с середины 1970-х годов использовалась американскими рынками акций и опционов по акциям, допускала взаимодействие центральных контрагентов и противостояла вертикальной модели CME и большинства американских бирж деривативов. В 2002 году Даттерер пояснял: «Ключевой элемент такой организации заключается в отсутствии навязываемого клиринга. Любая компания вправе выбирать тот рынок и ту клиринговую палату, которые ей удобны»7.
Под конец 2002 года CBOT попыталась реструктурировать свои отношения с клиринговой палатой. Она хотела договориться с BOTCC с условием, что последняя будет предоставлять клиринговые услуги исключительно этой бирже. Надежды возлагались на поддержку мелких участников клиринга, но совет клиринговой компании, где теперь доминировали представители финансовых кругов Нью-Йорка (возглавлял совет Майк Доули, партнер фьючерсного сервиса Goldman Sachs в Нью-Йорке), медлил с ответом и тем самым побудил руководство CBOT втайне возобновить переговоры с CME.
CME и CBOT разразились сенсационной новостью 16 апреля 2003 года – как раз когда совет директоров BOTCC наконец собрался, чтобы проголосовать по предложению о новом контракте со CBOT. CME и CBOT объявили, что со 2 января 2004 года они создают клиринговые структуры и будут совместно осуществлять клиринг контрактов, заключаемых на обеих биржах. В этот день CBOT должна была перейти на платформу LIFFE Connect, а Eurex собиралась открыть электронный рынок фьючерсов и начать напрямую конкурировать со своим бывшим партнером. С точки зрения законодательства США, теперь CBOT являлась организацией по клирингу деривативов, отдавшей бизнес на аутсорсинг клиринговому отделу CME.
13.4. Возвышение CME
За пять лет, прошедших с марта 1998 года, после заявленной, но неудавшейся попытки организовать совместный клиринг, CBOT измучили внутренние раздоры. Борьба между модернизаторами и консерваторами приводила к постоянной смене руководства, партнеров и электронных платформ трейдинга. Сменявшие друг друга председатели так и не смогли решить основной стратегический вопрос, столь напряженно обсуждавшийся в 1998–1999 годы: следует ли акционировать взаимный фонд и перейти на коммерческую модель?
CME тем временем благополучно осуществила преобразования. Преодолев серьезные проблемы и обменявшись в 1997 году технологиями с французскими биржами, CME добилась успеха благодаря трейдинговой платформе GLOB EX II и технологии клиринга в режиме реального времени Clearing 21. Биржа провела первичное размещение акций, став осенью 2002 года первой в США биржей, внесенной в листинг.
CME также отвела в своих операциях более значимое место клирингу. Фьюпиндер Гилл, глава CME Group, вспоминал о том, как на рубеже нового тысячелетия компания переосмыслила свою стратегическую роль на мировых рынках. Рассматривался вариант аутсорсинга: поручить клиринг лондонской LCH, но Фред Ардитти, главный экономист CME, убедил совет директоров в том, что клиринговая палата – вовсе не второстепенный придаток компании, чьими действиями можно особо не интересоваться.
Выручив 97,65 млн долл. от продажи акций и еще увеличив этот капитал благодаря быстрому росту цены акций, CME определила для себя первостепенные задачи. Как сказал Гилл:
Мы приняли несколько решений… Мы хотели развивать свой бизнес – биржевые операции – в международных масштабах. Нам требовалось хорошее электронное обеспечение, большинство сделок все еще происходило непосредственно в операционном зале. Мы собирались совершенствовать имевшуюся у нас инфраструктуру. И мы сказали себе: почему бы не увеличить отдачу от этой инфраструктуры, не предоставлять услуги другим организациям, не стать «чипом Intel» для всех тех бирж, которым может понадобиться наша помощь? Что касается клиринга, тут мы руководствовались именно такими соображениями. Доходность этой отрасли бизнеса, с учетом маржинальных затрат, казалась нам чрезвычайно высокой. Мы располагали необходимыми мощностями. Мы могли проводить клиринг Товарной биржи. Мы были настолько совместимы с Merrill Lynch и крупными брокерами, являвшимися членами нашей биржи, что могли обеспечить существенную экономию.