Отношения в коллективах компаний неразрывно связаны с эффективностью коммерческих структур и результативностью деятельности каждого из сотрудников компании. В урегулировании данных вопросов очень важно, чтобы каждый из собственников и руководителей компаний правильно понимал свою роль и огромную ответственность в процессе формирования взаимоотношений в трудовых коллективах, непосредственно участвовал в обеспечении достойных условий труда и внедрении необходимых стимулов для сотрудников компании.

Однако ряд читателей могут возразить на данное высказывание, что когда на открытом рынке труда стоят нескончаемые очереди соискателей на любой «вкус и цвет» и имеющие высокий профессиональный и интеллектуальный уровень, собственникам компаний глупо было бы создавать у себя в компаниях какие-либо дополнительные условия труда для своих сотрудников. Проще уволить любых недовольных и не справившихся с работой сотрудников компаний и на их место принять других, более эффективных и лояльных работников, а дисциплину и работоспособность сотрудников поддерживать старым и проверенным временем «совдеповским» способом – крепкой «дубиной», которой можно ежедневно «охаживать всех непокорных» сотрудников. И так далее, и тому подобное.

На все эти рассуждения можно ответить следующим образом. Как именно руководить трудовым коллективом – это дело личное каждого из собственников и руководителей компаний. Однако на практике подобное отношение к своим подчинённым со стороны руководителей компаний не оправдывает себя, ввиду того, что через два, максимум через три месяца работы в компании, самые способные и профессиональные сотрудники, при подобной тирании со стороны руководства компаний, увольняются, а остаются в компании, как Вы понимаете, самые ограниченные, некомпетентные и ленивые сотрудники, в большинстве своём мазохисты, подхалимы и шантажисты – как в говорится, не самый лучший вариант для плодотворной и эффективной работы в компании. И ещё, возвращаясь к известной поговорке «не все то золото, что блестит», хочется предостеречь собственников и руководителей кадровых служб, чтобы лишний раз не обнадёживали себя, что на современном рынке труда предложение всегда и намного опережает спрос, так как найти в «толпе» соискателей, именно то, что необходимо, не всегда представляется возможным. Запомните, хороший продажник – это редкий «зверь», и «поймать» его очень непросто, для этого необходимо затратить немало времени и финансовых средств, а также набраться терпения в ожидании его появления на рынке труда. Подходящие кандидатуры встречаются редко, именно поэтому сам подход к подбору кадров является процессом постоянно действующим и особо значимым, независимо от сферы деятельности компании.

Как рекомендация: даже если в какой либо период вакансий в компании не имеется, всё равно работа по подбору кадрового резерва должна продолжаться, и в случае появления на открытом рынке труда перспективного и высокопрофессионального специалиста, необходимо сделать всё возможное, чтобы принять этого человека на работу в компанию.

Итак, подведём итог представленных рассуждений и определим, что именно необходимо сделать для того, чтобы менеджер по продажам работал продуктивно и с полной отдачей:

1. «Здоровый» микроклимат в трудовом коллективе компании;

2. Оборудованные рабочие места для сотрудников компании всем необходимым (стол, телефон, оргтехника, свободный доступ к любой необходимой для работы информации и документации);

3. Оптимизация оргструктуры компании и обеспечение оперативного исполнения различными подразделениями компании просьб и требований продажников, с целью поддержания полноценной коммерческой деятельности и динамичного развития бизнеса компании.

Проще говоря, если коммерческие структуры компании будут стремиться выполнять плановые показатели на уровне 100 %, а все остальные подразделения компании будут помогать им в этом (реагировать на их просьбы, требования и поставленные задачи) на уровне, например 20 %, то и общая составляющая развития бизнеса компании будет на уровне только 20 %. Эта ситуация, впоследствии ведёт к ослаблению статуса и роли компании на рынке сбыта и в итоге к её неминуемому банкротству.

Отдельным вопросом было бы полезно рассмотреть и принципы мотивации продажников.

Мотивация продажников в компаниях, как правило, представлена «положением о мотивации» и разрабатывается в соответствии с должностными инструкциями сотрудников коммерческих структур компании, нормативными и плановыми показателями и результатами труда продажников за определённый период времени (месяц, квартал, год), как личными, так и командными.

Для более объективной оценки вклада каждого из сотрудников коммерческих структур компании, необходимо предусмотреть в положении о мотивации коэффициенты эффективности и результативности работы, а также понижающие коэффициенты и штрафные санкции при невыполнении продажниками нормативных и плановых показателей.

И о статусе менеджера (продажника).

В отличие от зарубежных компаний, где менеджерами, в основном, являются руководители среднего и высшего звена, в российских компаниях, это обычно всего лишь начальная ступень отсчёта на пути карьерного роста сотрудников коммерческих структур. Однако как бы там ни было, статус менеджера необходимо корректировать до его адекватного восприятия собственниками и руководителями клиентских компаний, с которыми взаимодействуют менеджеры (продажники). Данная рекомендация очень важная в деле построения эффективных коммуникаций с клиентами, так как мало кто из руководителей клиентских компаний сочтёт уместным общаться