Чтобы работать по данной системе, необходимо начинать с перестройки кадровой работы: подбора, расстановки и обучения сотрудников компании (информация представлена в соответствующих разделах настоящей книги). Немаловажное значение приэтом имеют интеллектуальный и профессиональный потенциал ведущих сотрудников и руководителей структурных подразделений компаний. Именно они должны являться наставниками и верными помощниками в работе продажников и прежде всего в воспитании молодых специалистов, личным примером показывая им, как надо продавать. Планы работ для продажников должны быть представлены в виде ориентиров на определённые периоды времени (день, неделя, месяц, квартал, год), а в случае изменения ситуации на рынке сбыта пересмотрены, в зависимости от критичности возникшей ситуации и потенциальных возможностей каждого из продажников компании.

Необходимо раз и навсегда понять и не портить себе и под­чинённым настроение: «продажник может продать ровно столько, сколько позволяет ему это сделать его профессиональный уровень, деловые и личные качества, а также степень ответственности к порученному делу». «Выбивать» из него продажи, которые он сделать не может, как минимум, не разумно! Продажник не волшебник, чтобы в одночасье, взять и ни с того ни с сего повысить свой профессиональный уровень лишь только потому, что этого захотел его непосредственный начальник.

Рост профессионализма у продажников сопровождается приобретением необходимых навыков и опыта в работе и является процессом долгим и неоднозначным. Многое в этом процессе зависит от индивидуальных возможностей продажников и степени их восприимчивости к обучению. Если продажник старается и продажи его постепенно растут – не мешайте этому процессу, не торопите его и не форсируйте продажи. Помните, что всё, что связано с психикой продажника – это очень хрупко, ранимо и крайне серьёзно. При определённом давлении на продажника со стороны руководства у него могут возникнуть проблемы в работе, а в ряде случаев и характерный «психологический барьер», то есть стойкая фиксация имеющихся на данный момент профессиональных возможностей данного продажника, и преодолеть этот барьер в дальнейшем для него будет достаточно сложно, а в ряде случаев невозможно. Уважайте своих продажников и научитесь правильно понимать их, тогда и не надо будет «с пристрастием» руководить ими. Они сами будут искренне уважать Вас, обращаться к Вам за дружеским советом и помощью, адекватно реагируя при этом на проявленное к ним внимание. Терпеливо следите за профессиональным ростом каждого из них и при необходимости оказывайте им практическую и моральную поддержку.

Вместе с тем, бывает и так, что некоторые из продажников компании на протяжении трёх и более месяцев не увеличивают свои продажи, хотя со стороны руководства компании ранее была оказана вся необходимая помощь. В этом случае с такими продажниками желательно расставаться или переводить их на другую должность, не связанную с продажами, и чем раньше это будет сделано, тем лучше для Вас и Вашей компании.

Значительное влияние на процесс становления продажников оказывает и система организации работы в отделе продаж. Наиболее эффективная система организации должна строиться на культе профессионализма и культуре взаимоотношений в коллективе. В этом случае каждый уважающий себя продажник, вынужден постоянно заниматься повышением своего профессионального уровня и самосовершенствованием, так как в противном случае он будет выглядеть изгоем в коллективе и, в конечном счёте, уволится или перейдёт на другую работу. Те продажники, которые выберут путь, направленный на развитие своих личных, деловых и профессиональных качеств, и будут составлять костяк обновлённой компании.

Способствовать этому развитию будут такие качества и возможности сотрудников, как:

1. Умение тактично и профессионально общаться с клиентами (потенциальными клиентами) и на любом уровне;

2. Умение грамотно презентовать компанию и продаваемый продукт;

3. Владение искусством убеждения и умение «дожимать» сделки;

4. Умение грамотно использовать современные технологии логистики, маркетинга, менеджмента и управления продажами, владеть методикой психологического анализа и воздействия на клиентов.

Как дополнительное условие ведения успешных продаж - постоянно изучать целевой сегмент своего рынка сбыта и контролировать все процессы, происходящие на нём. Изучать технологии продаж конкурентов и уметь «отстраиваться» от их воздействия.

Если вдобавок к вышеперечисленным рекомендациям руководство компаний ещё и «поотечески» будет относиться к своим сотрудникам, то никогда и ни при каких обстоятельствах сотрудники данных компаний «не изменят» своему коллективу и будут работать в нём с большим желанием и долгие годы.

Каждый из нас должен понимать, что большую часть своей жизни мы проводим в трудах, не покладая рук и не щадя своего здоровья - так давайте же проживём этот период времени в радости и творческом вдохновении!

Возвращаясь к теме построения эффективного отдела продаж, необходимо определиться и по формированию его организационной структуры, а также организационной структуры самой компании, а именно:

1. Отдел продаж должен быть чётко структурированным (начальник отдела, его заместитель; сектор по работе с клиентами; сектор активных продаж; сектор региональных продаж; сектор по работе с VIP-клиентами и т.д.);

2. Организационная структура коммерческой компании должна быть сформирована с учётом специфики деятельности отдела продаж. Все основные подразделения компании (отдел маркетинга, логистики, снабжения, закупок, склад, транспортный цех, технический отдел, бухгалтерия), должны тесно взаимодействовать с сотрудниками отдела продаж и оперативно реагировать на все их требования, просьбы и пожелания, обеспечивая тем самым качественное обслуживание клиентов.

Если какие-либо подразделения компании будут работать с отставанием и провалами в работе, то и вся организационная цепочка взаимодействия будет также периодически давать сбой, что в свою очередь негативно отразится на результатах продаж;