3. Руководство компании обязано заранее прорабатывать вопросы организационного, материально-технического и обеспечительного характера, способствующие выполнению рекомендуемых показателей продаж по объёмам и ассортименту реализуемой продукции, а также по дальнейшему развитию компании.

Начальник отдела продаж и его заместители, должны постоянно участвовать в «дожиме» особо значимых сделок, личным примером показывая подчинённым, как надо это делать. Помимо «дожимов» руководители отдела продаж должны так же, как и все продажники, заниматься активными продажами, однако база потенциальных клиентов для них должна быть сформирована из самых крупных корпоративных и влиятельных на рынке сбыта компаний. При таком подходе к организации деятельности отдела продаж, руководство отдела будет полностью соответствовать своему статусу и предназначению и по праву будет пользоваться авторитетом у подчиненных.

Отдельно необходимо затронуть и вопрос об учете коммерческой деятельности продажников, а также о МИНИМАЛЬНО необходимом в их работе документообороте. Учет коммерческой деятельности и документооборот, прежде всего, дисциплинирует продажников и эффективно организует их работу, позволяет им чётко ориентироваться в текущей ситуации и владеть всей необходимой информацией в процессе планирования работы на перспективу.

Особое внимание также необходимо обратить и на организацию деятельности клиентского сектора, который «традиционно» является основным источником получения доходов для большинства коммерческих компаний. Связано это с тем, что сотрудники клиентского сектора, работают в основном на повторных продажах, с клиентами, большинство из которых давно уже являются приверженцами этих компаний, а также ведут переговоры с теми потенциальными клиентами, которые самостоятельно и осознанно приняли решение позвонить в данные компании с целью приобрести необходимый для них товар. Осознанное обращение потенциальных клиентов в компании является прямым следствием постоянно проводимых рекламных акций этими компаниями, участия их в профильных выставках, а также в результате воздействия на потенциальных клиентов информацией, размещённой на сайтах данных компаний.

Всё это, с одной стороны придаёт клиентскому сектору соответствующее значение и статус, а также дополнительную привлекательность среди сотрудников различных коммерческих структур компании в плане работы в данном секторе (одна из основных составляющих привлекательности данного сектора состоит в достойном и стабильном заработке сотрудников сектора и уважении их со стороны руководителей компании), а с другой стороны клиентский сектор компании предусматривает повышенные требования к уровню профессионального мастерства работающих в нём сотрудников, в связи с тем, что обслуживаются наиболее крупные и значимые клиентские компании. Чтобы не потерять данные компании, сотрудникам клиентского сектора необходимо обладать аналитическим складом ума и незаурядными коммуникационными способностями. Именно поэтому и необходимо избирательно подходить к подбору кадров для работы в данном секторе. Основополагающая роль в этом процессе принадлежит непосредственно руководителю сектора, который в свою очередь, должен быть также неординарным и харизматичным человеком.

В клиентском секторе – единственном секторе отдела продаж, где в обязательном порядке вводится план продаж, в основном вся деятельность строго регламентируется и прогнозируется. Ежемесячные планы продаж по каждому из продажников и сектору в целом, устанавливаются с разбивкой по неделям, декадам и отдельно по каждой из числа особо крупных и значимых клиентских компаний. Ввиду значимости данного сектора целесообразно вводить в его структуру должность заместителя заведующего ­клиентским сектором с целью усиления общего контроля за деятельностью его сотрудников и оперативного реагирования на негативные ситуации и проблемы, возникающие в ходе текущей работы. Сотрудники клиентского сектора должны постоянно проходить переаттестацию, что крайне важно в плане обеспечения результативности их деятельности. По итогам переаттестации определяется динамика роста профессионального мастерства каждого из сотрудников сектора и их потенциал в плане увеличения продаж, составляются прогнозы по дальнейшему развитию продаж компании. Большое значение переаттестации состоит и в «излечении», а в ряде случаев искоренении «звёздной болезни» среди сотрудников клиентского сектора, так как ввиду больших и стабильно получаемых зарплат они начинают возвеличивать себя, где и как только можно (на планёрках, собраниях, в кулуарных беседах, а в ряде случаев и непосредственно в процессе переговоров с клиентами). Самое неприятное в этой ситуации то, что подобные «гуру» продаж дезорганизуют всю обстановку в коллективе своей бесконечной похвальбой и нытьём по каждому поводу и без него. Да и работают они уже не «с полной отдачей сил», а, в основном, по настроению и при любом удобном случае пытаются учить руководителей и даже собственников компаний, как им надо правильно вести свой бизнес.

Звездность – это болезнь, в основном, сотрудников клиентского сектора. Причина достаточно банальная – лёгкий заработок, никуда не надо ходить, сиди себе у телефона и «лови рыбку большую и маленькую». А «клюёт», как правило, часто. Вот и ведут переговоры по телефону многие из сотрудников клиентского сектора, особо не заботясь об эффективности самих продаж. А зачем? Психология такого сотрудника очевидна: «Сорвалась поклёвка, не беда, всё равно звонков предостаточно – что-нибудь да продам, ведь покупали же в прошлом месяце, значит, и в этом месяце купят, и не важно, чуть больше или чуть меньше – входящий поток всегда «накормит».

Если более подробно рассматривать вопрос об эффективности работы сотрудников клиентского сектора, то выясняется определённая закономерность, что далеко не каждый входящий звонок заканчивается заключением договора с потенциальным клиентом. Особо возмущает и тот факт, что в большинстве случаев сотрудники клиентского сектора по своему стилю работы с клиентами (потенциальными клиентами), в основном разделяются на две группы. К одной группе относятся сотрудники, которым всё «по барабану», те, психология которых, описана выше, а к другой группе относятся сотрудники, которые не знают никакой меры в вопросах «дожима» потенциальных клиентов по телефону. Они настолько уверены в том, что клиент (потенциальный клиент) должен обязательно купить у них товар прямо сейчас и в большом количестве, что начинают чрезмерно довлеть над ним, упорно настаивая на своём. В этом случае клиент (потенциальный клиент) испытывает значительное психологическое напряжение и не желает вообще вести какие-либо переговоры с данным сотрудником компании. Хотя бывает и так, что клиент (потенциальный клиент) всё-таки выслушает подобного рода сотрудника компании и уже в конце переговоров объяснит ему, что: «Если нам что-нибудь будет нужно, мы обязательно обратимся к Вам», а в ряде случаев и просто попросит больше не звонить и не беспокоить его.

По сути дела, что в первом, что во втором случае, сотрудником клиентского сектора было сделано абсолютно всё, чтобы успешно «загубить» клиента (потенциального клиента). Самое неприятное в этом, что подобных сотрудников в клиентстких секторах компаний достаточно много и их совершенно не интересует дальнейшая «судьба» компаний и, тем более, не интересует, сколько именно денег вложено собственником компании в развитие бизнеса. Всё это, как минимум, неуважение к работодателю со стороны такого типа сотрудников и забота только о своём материальном интересе. При таком подходе сотрудников клиентских секторов к работе эффективность деятельности клиентских секторов будет ничтожно мала по отношению к тому, что в принципе возможно было бы реально сделать.

Как ни парадоксально, но при всём этом именно клиентский сектор в большинстве случаев заключает договоров больше, чем любая другая коммерческая структура компании и по объёмам продаваемой продукции, и по общему их количеству. С одной стороны это, бесспорно, гарантирует сбыт реализуемой продукции, однако с другой стороны эти лёгкие продажи расхолаживают сотрудников клиентских секторов и сеют в коллективе компаний иждивенческие настроения.

Как добиться, чтобы клиентский сектор максимально эффективно функционировал?