Постановка стратегических и тактических целей по Компании.

Этот вопрос находится в компетенции директора Компании. Сотрудникам сообщается о планах развития по Компании, по отделу в целом, об изменениях, которые на данный момент времени имеют место быть. А также та информация, которую необходимо донести до сотрудников отдела продаж.

В работе менеджеров выделяют три стадии, или так называемые «ломки». Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество Вашей системы продаж определяет, от какого среднего уровня будут ходить вверх-вниз эти волны. Если в самой нижней точке продажи будут приемлемыми – Ваша команда будет стабильной. В обычных отделах продаж колебания идут от максимума до нуля и ниже. Поэтому даже опытный сотрудник такого отдела продаж может уйти из Компании на очередном спаде. И неважно, какой по счету этот спад – второй или пятый.

Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идет работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиентскую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым Клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени. К примеру, от месяца до двух.

Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство Клиентов отсеивается. С оставшимися Клиентами ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных Клиентах.

Весь второй месяц продолжается «дожим» этих Клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось 10 перспективных Клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:

• в конце первого месяца – одна продажа;

• на второй месяц – три продажи и один отказ;

• на третий месяц – одна продажа и четыре отказа.

К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же – впереди, ожидаются от Клиентов, готовых платить.

К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых Вы так рассчитывали, обманули Вас в лучших чувствах. Они кинули Вас с особым цинизмом. Оставили Вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.

В этой прискорбной ситуации менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму.

Три критических периода работы менеджера

• Первые один-три дня.

Первая стадия определяется временным промежутком один-три дня. Характеризуется начальной адаптацией к новым условиям работы, новой работе, новым людям. Когда менеджер еще не понял, в чем специфика деятельности, что он должен делать, как и что продавать и т. д. Сомнения менеджера в этот период звучат следующим образом: «То ли это, что мне надо, у меня ничего не получится, я ничего не знаю».

• После первого месяца работы.

Вторая стадия – полтора-два месяца, когда начинается вторичная адаптация. Когда уже есть определенные представления, чем нужно заниматься и как, но вот что-то продажи совсем не идут… Типичные сомнения начинают проявляться снова и выглядят так же, как и в первом случае.

• После трех-четырех месяцев работы.

Третья стадия, самая сложная, начинается примерно через три-четыре месяца работы. Через нее проходят все менеджеры, даже те, у которых уже была сделка, и, возможно, не одна. Когда и об услуге/товаре уже есть определенные представления, и о работе в целом тоже, и есть продажа. Но тем не менее специфичны такие сомнения: «У меня все равно ничего не получается, возможно, это все-таки не моя работа, что-то мало сделок».

Об этих критических периодах и ожидаемых кризисах и «ломках» менеджеров по продажам новичкам нужно рассказать уже в первые дни их работы в отделе продаж. Впоследствии от того, насколько успешно руководители продаж будут отслеживать симптомы кризисов и «ломок» у сотрудников и насколько успешно будут им противодействовать, зависит выживание сотрудников в отделе продаж.

Аналогичные программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников Вам нужно будет разработать для всех позиций в Вашей Компании, на которые Вы регулярно набираете сотрудников. Но самое важное для успеха адаптации – те ключевые сотрудники, которые ее проводят. Когда наши эксперты строят отделы продаж под ключ, их задача – на первом этапе самим проводить адаптации. И параллельно с этим они должны подготовить и обучить сотрудников Заказчика, чтобы они умели проводить такие адаптации самостоятельно.

Есть два эффективных способа подбора персонала.

Один из них – организация конкурса. То есть Вы находите на рынке труда несколько десятков человек, которые подходят по каким-либо параметрам на должность. Собираете их в одном месте в одно время. И устраиваете конкурс, отсеивая на каждом этапе слабых и менее подходящих. Наиболее эффективно это можно сделать, используя ассессмент-центр при наборе кадров с открытого рынка труда.

Но не во всех случаях такая технология набора будет оптимальной. Что делать, если Вам нужно найти, допустим, повара? И не просто повара, а повара-китайца в конкретный ресторан? К тому же лучшего? Конечно, Вы можете приехать в Китай и устроить там конкурс. А если у Вас нет такой возможности? В подобных ситуациях поможет подход, который я называю вербовкой. То есть Вы на протяжении достаточно длительного времени лично общаетесь с сильным кандидатом. Или направленно выходите на таких кандидатов по знакомствам и рекомендациям. И также с ними общаетесь. Узнаете, что каждому из этих кандидатов интересно в плане работы, что ему важно в жизни. Затем в нужный момент делаете кандидату предложение, которое будет удовлетворять его интересам и потребностям. Причем во главе угла не должна стоять высокая зарплата. При вербовке человеком движут иные мотивы, например возможность творческой реализации. Поэтому он может прийти к Вам даже на меньшие деньги или на не слишком звучную должность.