Например, сотрудницу банка из предыдущего примера я завербовал на условия, и близко не равные тем, которые у нее были до декрета. Сказал: «Какая разница, какая у тебя зарплата в банке. Хочешь выходить, выходи из декрета обратно в банк. Но ты не хочешь, я же вижу. А у меня бизнес пока новый, маленький, что заработаешь – все твое».

Чтобы вербовать, надо самому быть интересным человеком

Всегда нужно искренне интересоваться собеседниками – как у них дела, все ли хорошо. И очень много узнаешь, когда проявляешь настоящий интерес. И конечно, надо самому быть достаточно интересным человеком и стремиться помогать людям. У меня, например, не раз бывало, что я находил сотрудника другому работодателю, потому что там ему будет действительно лучше. И не вижу в этом ничего плохого. Попал хороший сотрудник к другому, и отлично. Когда без прямой выгоды для себя делаешь что-то хорошее, это все равно дает больше контактов и больше информации. Оно же одно на другое работает. Здесь оказал услугу, там помог с сотрудником, потом и тебя уже порекомендовали как интересного человека или перспективного работодателя. И вообще, хорошие поступки просто приятно совершать. И вспоминаешь о них с удовольствием.

Личность того ключевого руководителя Вашей Компании, кто проводит вербовку, – важнейший фактор, от которого зависит успех вербовки. Чем более интересная личность, чем более развито умение входить в контакт и слушать собеседника, чем больше жизненный опыт – тем выше шансы на успешную вербовку. С другой стороны, чем больше успешных вербовок Вы уже провели – тем легче Вам будут удаваться вербовки в будущем!

Один из самых существенных недостатков традиционной системы найма персонала (с помощью индивидуальных собеседований, которые проводятся отдельно для каждого соискателя) – это крайне слабая позиция работодателя при обсуждении условий оплаты труда. Когда работодатель принимает решение, что он хотел бы принять на работу данного соискателя, он говорит соискателю: «Мы хотели бы пригласить Вас на работу в нашу Компанию! Готовы ли Вы принять наше предложение и стать нашим сотрудником?» Если до этого условия оплаты не были названы, соискатель, разумеется, уточнит: «А о каких условиях оплаты идет речь?» И придется назвать ему эти условия. Ведь не можете же Вы принять на работу сотрудника неизвестно на каких условиях, с непонятно каким окладом! Так или иначе, пока этот вопрос не решен, процесс принятия нового сотрудника на работу в Вашу Компанию не может считаться завершенным.

Обычно работодатель либо уже озвучивал условия оплаты до этого, либо называет их тогда, когда предлагает соискателю работу. В этот момент все козыри – на руках у соискателя. Его уже хотят, в нем уже заинтересованы. А у него, скорее всего, уже назначено еще несколько собеседований в ближайшем будущем. Зачем ему сразу соглашаться на те условия, которые предлагает работодатель? Не лучше ли, имея уже готовое предложение на руках, сходить еще на несколько собеседований? И посмотреть, не интереснее ли там предложения и не слаще ли там условия? Поэтому, получив предложение от работодателя, соискатель обычно говорит: «Спасибо за предложение, а теперь мне надо подумать». И уходит, чтобы, скорее всего, уже никогда не вернуться.

Что делать, если соискатель по-настоящему заинтересовал работодателя? Или в ситуации, когда уже «горит» и хочется срочно принять на работу хоть кого-то более или менее приемлемого? Нужно попытаться удержать соискателя, заинтересовать его. И уговорить принять решение здесь и сейчас. Или хотя бы сделать так, чтобы Ваше предложение было настолько интересным для соискателя, чтобы он все равно сказал Вам «ДА». Не сейчас, так завтра утром. В этой ситуации соискатель – король. Фактически он либо сам называет те условия, на которых он согласится у Вас работать. Либо выбивает с Вас все более и более интересные предложения. В этом случае условия оплаты, выставляемые соискателями, варьируются от сильно завышенных до совершенно неадекватных. И либо работодатель вынужден соглашаться на эти условия, либо соискатель все равно уходит. И продолжит обсуждение условий оплаты уже с другими работодателями на других собеседованиях.

Что интересно, многие соискатели с высокими финансовыми запросами, которые статусно смотрятся на собеседованиях и умеют выигрышно подать себя, на деле оказываются совершенно бесполезными. Когда мы смотрим на наших конкурсах, как крутые коммерческие директора с большим опытом работы делают «холодные» звонки и проводят переговоры по цене, становится очевидным, что их переговорный опыт близок к нулю. Еще меньше они знают о том, как строить и организовывать работу отдела продаж. Похоже, единственное, что они научились продавать за свою долгую профессиональную карьеру, – себя.

И это не случайность. Перед нами – классическая иллюстрация первого правила переговоров об условиях оплаты при найме сотрудников.

Финансовые запросы соискателя и его профессионализм, эффективность и будущая результативность никак не связаны между собой.

Нет ни прямой связи между тем, сколько запрашивает соискатель и насколько сильным и результативным профессионалом он в результате окажется, ни обратной. Никакой. Скорее речь идет о двух перпендикулярных плоскостях. Координаты точки на одной плоскости никак не связаны и не определяют координаты точки на другой плоскости.

Это правило удачно дополняется вторым правилом переговоров об условиях оплаты при найме сотрудников.

При прочих равных чем меньше запрашивает сотрудник, тем лояльнее и стабильнее он впоследствии будет.

Рассмотрим это правило на примере. Предположим, мы нанимаем на работу на одну и ту же позицию двух сотрудников с примерно одинаковым опытом и квалификацией. Один из них запрашивает доход хотя бы от 40 тысяч рублей в месяц, другой – не менее 70 тысяч. На второй месяц работы оба сотрудника выходят на доход 45 тысяч рублей. Первый сотрудник вполне доволен. Он готов работать над дальнейшим повышением дохода – и для этого обеспечивать более высокие результаты Вашей Компании. Второй сотрудник разочарован, демотивирован, находится «на измене». И уже ищет другую Компанию, в которую он мог бы перейти. Впрочем, этого следовало ожидать. Непонятно другое: раз мы видели, что оба этих сотрудника примерно равны по уровню и квалификации, зачем мы вообще брали на работу второго сотрудника с настолько завышенными запросами?