Шрифт:
Руководитель: Хорошо, итак, вы чувствуете, что есть несколько основных вопросов, вызывающих у вас сильные чувства, как, например, отсутствие сплоченности команды, отсутствие сфокусированности на главных вопросах общения, для решения которых и был создан данный проект.
Роберт: Да, и вероятно, это лишь несколько ключевых вопросов. Если нам удастся решить их, это принесет огромную пользу.
Руководитель: Я согласен. И с вашими деловыми связями вы, думаю, находитесь в подходящем положении для того, чтобы проследить за решением этих вопросов. Итак, что же вы намерены предпринять?
Этот заключительный вопрос («Что же вы намерены предпринять?») имеет довольно большое значение, поскольку с его помощью руководитель показывает, что Роберт готов перейти от обсуждения проблемы и выводов к непосредственному решению создавшейся ситуации. Вопрос также предполагает способность Роберта принимать решения, что представляет собой наглядное доказательство того, что руководитель доверяет Роберту. Это стимулирует ощущение Робертом собственной силы. Конечно, если Роберт выдвинет неподходящую или просто безумную идею, руководитель сможет вмешаться. Например, слушая плохо продуманный план, он может задать Роберту вопрос, который побудит его взглянуть на последствия планируемых действий, например: «Как, по вашему мнению, отреагирует на это отдел маркетинга?» Или же, если идея действительно безумна, руководитель может мягко выразить свое мнение по этому поводу: «Я думаю, это выйдет за исходные рамки, определенные нами для этого проекта». Мы все еще можем оказывать воздействие, не переходя на опекающее или контролирующее отношение, – нам не нужно говорить: «Вы не можете этого сделать, вы не имеете права».
Давайте продолжим после вопроса: «Итак, что же вы намерены предпринять?»
Роберт: Думаю, я хотел бы снова собрать всю команду и рассказать всем о своем разочаровании. Честно говоря, я думаю, что многие из нас испытывают такие же чувства – я знаю, что Дейв их точно разделяет. Конечно, я могу пойти и просто предложить свой план действий, но будет лучше, если мы составим его вместе.
Руководитель: Я думаю, что это мудро – пусть все члены команды принимают равное участие. А какой вы видите форму этой встречи?
Роберт: Я считаю, что нам нужно больше открытых обсуждений того, какие чувства вызывал проект в самом начале и какие чувства он вызывает сейчас. Затем нам может понадобиться немного перефокусироваться.
Руководитель: Хорошо, но я все еще не понимаю, что помешает тому, чтобы эта встреча стала копией предыдущей?
Роберт: Да, и это зависит от меня, не так ли? Мне, вероятно, нужно наладить отношения с некоторыми участниками команды, и я должен подумать об этом. Возможно, лучше всего это сделать в неформальной обстановке – не знаю.
Руководитель: Я думаю, люди с радостью встретят эту инициативу, и я уверен, что это улучшит атмосферу следующей встречи. Итак, каков план действий?
Роберт: Прямо сейчас, думаю, мне нужно пойти и составить план этой встречи. Я должен представить приблизительную схему или что-то в этом роде – в данный момент я к этому не готов.
Руководитель: Хорошо, я понимаю – наверно, необходимо некоторое время на размышления. Итак, когда я смогу узнать, что у вас получилось?
Роберт: Дайте мне время до завтра – я хочу поговорить с некоторыми людьми.
Как вы видите, руководитель на самом деле делает очень немногое. Чтобы продемонстрировать менее директивную позицию, я намеренно уменьшила его вклад в этот разговор. В реальности руководитель может обоснованно представить на рассмотрение больше своих наблюдений и взглядов на ситуацию. К примеру, таким образом:
Разочарование Роберта ухудшает его изобретательность и способность играть по-настоящему важную роль в команде.
Иногда Роберт может зацикливаться на проблеме вместо того, чтобы сфокусироваться на ее решении.
Роберт проявляет гораздо большую властность, когда помогает людям преуспеть (как, например, в случае с Шарлоттой), нежели когда пытается заручиться их поддержкой.
И снова мы видим, что все это скорее точки развития, предназначенные оказать Роберту поддержку, нежели указания, направленные на «решение» проблемы. Любые из этих точек или все они вместе прекрасно подходят к этапу «проявления понимания и озарению» или, возможно, «формированию выводов и соглашений». Но при излишне раннем их употреблении они могут носить оттенок осуждения (и вызвать реакцию самозащиты).
Итак, мы почти подошли к концу, давайте же завершим путь.
Этап 5. Завершение и окончание
Здесь мы просто подводим к концу нашу беседу, оставляя при этом «дверь приоткрытой», чтобы была возможность вернуться к этому разговору в случае необходимости. Как уже говорилось ранее, вы обладаете достаточно большим опытом в завершении разговора в надлежаще теплой манере, так что вот как можно завершить этот разговор.
Руководитель: Хорошо, это похоже на план. Итак, можно ли считать наш разговор законченным? Был ли он полезен?
Роберт: Да, и он действительно принес некоторое облегчение. Теперь я испытываю положительное отношение ко всей ситуации в целом.
Руководитель: Хорошо, Роберт, спасибо вам за участие. До скорого. Хорошего вам дня.
Вы можете спросить: «Хорошо, но где же признание своей вины? Когда Роберт намерен принести извинения Шарлотте и Эрике? И собирается ли он это сделать вообще?» Что ж, нам не следует забывать вот о чем:
• мы имеем дело со взрослыми людьми и во взрослой ситуации (не в школе, где люди получают наказание). Нашей целью является не доказательство неправоты Роберта или пробуждение у него чувства вины;
• мы доверяем Роберту как зрелому человеку, руководствующемуся изначально добрыми намерениями: он признал необходимость наведения мостов в отношениях с некоторыми людьми, и мы можем предположить, что речь идет о Шарлотте и Эрике. Мы достаточно обсудили его поведение, чтобы стало ясно, какое отрицательное влияние оно оказывает;