Шрифт:
Последний вопрос относится к тем, которые я называю «виртуозно обширными», поскольку он оставляет широкий простор для ответа и в то же самое время понемногу подводит разговор к нащупыванию потенциальных выводов.
Марион: Я не уверена. Думаю, ей будет полезно послушать о том, как предполагается вести себя с трудными клиентами. Она могла бы последовать примеру Нила – того, который справился бы и с миротворческой миссией ООН.
Руководитель: Это возможно?
Марион: Знаете, вероятно, да. Я имею в виду, мы можем посадить ее перед магнитофоном с записями телефонных звонков, чтобы она могла послушать некоторые из разговоров Нила с клиентами.
Роль руководителя в данном случае опять довольно незначительна, за исключением того, что он способствует размышлениям Марион, давая ей возможность выразить свои мысли и чувства. Преимуществом этой стратегии является то, что Марион удается лучше разобраться в своих мыслях и принять собственное решение. Теперь мы готовы перейти на следующий этап – формирования согласия и общих выводов.
Этап 4. Формирование согласия и общих выводов
На данном этапе мы подводим итоги разговора, чтобы Марион могла решить, чего она достигла в ходе беседы, а также чтобы она могла окончательно прояснить направление дальнейших действий.
Руководитель: Хорошо, итак, к какому же решению ты пришла во время нашего разговора?
Марион [смеется]: Что ж, я точно больше не собираюсь ее увольнять, не так ли? Думаю, это было что-то вроде проверки со стороны судьбы.
Руководитель [смеется]: Хм, тогда, думаю, она стоит того, чтобы попробовать поступить с ней иначе. Что же ты намерена предпринять?
Марион: Я собираюсь поместить ее рядом с Нилом, а также дать ей прослушать некоторые из его разговоров с клиентами. И если это не сработает, я собираюсь выбежать из офиса с воплями или что-то в этом духе!
Руководитель [смеется]: Хорошо, значит, если это произойдет, я знаю, кого винить! Я правда думаю, что это хороший план – дай мне знать, как все пройдет, я хочу быть в курсе дела.
Марион пошло на пользу то, что она сбросила груз с души, рассказав о своей проблеме, а также выяснила, какие именно чувства она испытывает, выразив свое первоначальное разочарование. Я знаю, что у руководителя и Марион было больше тем для обсуждения, но в целях представления наиболее наглядной иллюстрации давайте закончим на этом. Если бы мы продолжили обсуждение остальных тем, мы бы просто выбрали следующий по списку вопрос и сразу начали бы со второго этапа (определения темы и цели). Но в отношении данной темы мы уже готовы перейти к последнему этапу (завершению и окончанию).
Этап 5. Завершение и окончание
Нам осталось убедиться в том, что это подходящий момент для окончания разговора, а затем завершить его соответствующим образом. Учитывая дружеские отношения между Марион и ее руководителем, можно закончить разговор довольно прямо.
Руководитель: Хорошо, Марион, позволь мне только убедиться – можем ли мы закончить разговор на этом?
Марион: Да, конечно. Я очень довольна тем, к чему мы пришли.
Руководитель: Отлично, что ж, тогда так и поступим. Полагаю, тебе не терпится вернуться к работе.
Марион: Да, мне нужно перезвонить клиенту до пятнадцати часов. В любом случае, увидимся. Спасибо вам!
Глава 11. Онлайн: реакционный коучинг
Реакционный коучинг представляет собой коучинг в виде машинальной поведенческой реакции на любой повседневный вопрос, проблему или задачу. Сталкиваясь с проблемами или вопросами при реакционном коучинге, вы вместо того, чтобы пытаться их решить, проводите коучинг по их решению. Подобные вопросы часто возникают в живой рабочей обстановке как противопоставление формальным (запланированным) сеансам коучинга. Они могут варьироваться от заурядных вопросов, задаваемых членами младшего звена (например: «На зал для совещаний двойная бронь – что нам делать?»), до более значимых («Вся система дала сбой, и мы не можем обрабатывать заказы»). И в сложных ситуациях коучинг, проводимый руководителем, должен вести к такому же или даже лучшему прогрессу, нежели любые директивные указания. Итак, как нам проводить коучинг «на ходу», добиваясь при этом прогресса? На рис. 8 показана трехступенчатая модель, предназначенная помочь нам в этом вопросе.
Рис. 8. Реакционный коучинг
Давайте представим, что вы руководите командой телефонных операторов, работающих в загруженном центре обработки телефонных звонков. Один из членов вашей команды, Нил, обращается к вам с проблемой, которую, как он надеется, вы сможете решить за него: «У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?»
Основные принципы реакционного коучинга
Это краткая памятка об основных принципах, помогающих в ситуациях реакционного (онлайн) коучинга.
Это разговор двух взрослых людей, что значит, что вы оба являетесь зрелыми и равноправными участниками беседы.
Ваш собеседник несет ответственность как за рассматриваемый вами вопрос, так и за свои действия в отношении этого вопроса – не в значении обвинения, но в значении способности мыслить и действовать.
У вашего собеседника, вероятно, есть собственное решение возникшей проблемы, или же его можно побудить к созданию конструктивного плана действий по ее решению.
Вы участвуете в беседе, способствуя размышлениям вашего собеседника, созданию и выражению его идей, применяя для этого эффективные вопросы для стимулирования мышления, а также высказывая свои наблюдения и комментарии.
Несмотря на то что вы, вероятно, обладаете необходимым опытом и способны дать совет эксперта в отношении возникшей проблемы, вы предпочитаете, чтобы решение проблемы исходило от вашего собеседника, и не даете ответы на заданные им вопросы максимально долго. И даже предлагая ответы, вы делаете это в мягкой форме. Например: «Могу ли я поделиться своими соображениями?»