Шрифт:
Этап 1. Стремление к пониманию
Прежде всего, вы начинаете задавать вопросы и внимать собеседнику, дабы открыть для себя ситуацию во всей ее полноте. Например:
Итак, каковы же факты?
Что представляется важным в этой ситуации?
На что еще нам нужно обратить внимание?
Здесь нашей задачей является достижение четкого понимания ситуации как с позиции руководителя, так и с позиции члена команды. При помощи нескольких простых вопросов, обобщений и, возможно, наблюдений руководитель поощряет Нила участвовать в беседе. Это дает начало такому разговору, в котором Нил уверен, что он им владеет. Подобный разговор представляет собой возможность нарушить устоявшиеся привычки руководителя, поскольку теперь он должен фокусироваться на понимании вместо «исправления» возникших проблем. Вот как может выглядеть этот диалог.
Нил: У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?
Руководитель: Так, а в чем суть его претензий?
Нил: Это бензиновая газонокосилка. Он говорит, что воспользовался ею всего пару раз – он купил ее до того, как его сад был окончательно оформлен. Во всяком случае, в этом году он завел ее в первый раз, и пусковой трос лопнул.
Руководитель: И что же он от нас хочет?
Нил: Ну, он думал, что период гарантии еще не истек, поэтому он ожидал, что мы либо заменим его газонокосилку, либо отремонтируем. Я сказал ему, что мы не можем сделать ни того, ни другого, поскольку гарантия закончилась.
Руководитель: Хорошо, что-то еще?
Нил: Не знаю, а что вы имеете в виду?
Руководитель: Прежде чем принять решение, нам нужно обратить внимание на что-то еще?
Нил: Ну, мне кажется, тут замешан вопрос справедливости или заботы о нуждах клиентов, или что-то в этом роде… Я имею в виду, он ведь использовал наш товар всего несколько раз. К тому же он кажется вполне порядочным парнем, не думаю, что он пытается на нас поживиться.
Руководитель задает вопросы своему сотруднику для того, чтобы прояснить для них обоих факты, касающиеся данной ситуации. Он делает это таким образом, чтобы помочь найти решение возникшего вопроса, а также учит Нила, как нужно мыслить в подобной ситуации. При следующем появлении подобной проблемы у Нила будет возможность самостоятельно пройти этот процесс, например, сказав себе: «Итак, на что мне необходимо обратить внимание для того, чтобы принять решение?»
Давайте продолжим и перейдем к следующему этапу.
Этап 2. Концентрация на потенциале другого человека
Для этого этапа необходимо изменение мысленного настроя и поведения. На данном этапе руководитель допускает предположение о том, что источник решения находится в его собеседнике. По сути, руководитель должен игнорировать собственное стремление обладать ответом. И, услышав слова, которые только что произнес Нил, руководитель, вероятно, в полной мере способен принять решение сам. Но вместо этого он работает над тем, чтобы получить выводы, варианты и план действий от своего подчиненного. Например, руководитель может спросить:
Итак, какими вариантами мы располагаем?
Хорошо, и что же вы предлагаете?
Что вы хотите предпринять в данный момент?
Руководитель способствует размышлениям собеседника, помогая ему выдвигать предложения. Конечно, может быть и так, что собеседник оказывается не способен что-либо придумать, или же его предложения могут быть неразумны или не соответствовать ситуации. Но не забывайте о том, что, прежде чем давать прямые указания, руководитель может поступить и иным образом. Например, он способен на следующее.
Подвести итоги услышанного. (Например: «Итак, он почти ею не пользовался – и вы верите его словам; и сломан только пусковой трос. Вас волнует вопрос хорошего обслуживания клиентов, и вы хотите определиться, как проявить его в данной ситуации».)
Выразить результаты своих наблюдений. (Например: «Что ж, вы, по-видимому, считаете, что мы должны как-то помочь нашему клиенту, потому что это было бы справедливо, не так ли?»)
Вот как может продолжиться этот диалог:
Руководитель: Итак, какими же вариантами мы располагаем?
Нил: Что ж, мы можем ничего не предпринимать – просто скажем ему, что ничем не способны помочь. Или же мы можем предложить ремонт или замену газонокосилки. Полагаю, мы способны даже возместить ему ее стоимость, но этот вариант кажется немного дорогостоящим…
Руководитель: Так что же является наиболее разумным?
Нил: Я считаю, нам действительно следует предложить ремонт.
Руководитель эффективно преодолел процесс логического принятия решения, побудив Нила сформировать собственный вывод и принять решение. Он повлиял на размышления Нила, не контролируя его. Например, вопросом: «Что же является наиболее разумным?» руководитель напомнил Нилу о необходимости принятия решения, не выходя за логичные коммерческие рамки. Это помогло Нилу уравновесить «чудесное» решение решением разумным. Если мы хотим еще более снизить влияние руководителя, мы можем задать еще более открытый вопрос, допустим: «Итак, как же вы хотите поступить?»
Этап 3. Побуждение к действию
Этот этап создает вовлеченность и мотивирует члена команды к действию. Мы оставляем в их власти принятие решений, предоставляя руководителю возможность оказывать необходимую поддержку. Например, руководитель может сказать:
Этот план кажется хорошим. Итак, каковы ваши дальнейшие шаги?
Могу ли я оказать вам какую-то помощь?
Замечательно, держите меня в курсе ваших успехов.