Хорошие менеджеры постоянно концентрируются на выполнении и повторении простых задач. Здесь можно привести массу параллелей с миром спорта. Больше всего мне нравится аналогия с баскетболом – я всегда прошу менеджеров концентрироваться на простых «бросках перед кольцом», а не пытаться «забить мяч» из центральной зоны. Очевидно, что попасть в корзину, стоя перед кольцом, куда проще, чем делать это из центра поля. Разумеется, броски из центра выглядят значительно зрелищнее и приносят немало удовольствия зрителям и игрокам, но зачем ставить успех в зависимость от удачи? Что делает тренер, когда команда начинает проигрывать один матч за другим? Он заставляет игроков выполнять простые упражнения, позволяющие вновь сконцентрироваться на основах игры.

Из этой аналогии можно извлечь и еще один урок. Фрэнк получил его во время своих занятий баскетболом в Канизийском колледже под руководством Боба Маккиннона. Этот тренер верил в основы мастерства. Игроки команды на протяжении четырех лет занимались базовыми упражнениями – ведением и защитой мяча, обманными рывками и т. п. Маккиннон хотел, чтобы каждый игрок поверил в то, что управляется с мячом лучше, чем любой из соперников.

В чем заключается урок? Баскетбольная команда Канизийского колледжа заслужила репутацию «сокрушителя гигантов». Каждый год она побеждала более сильных противников – и лишь потому, что игроки упражнялись в базовой технике. Иными словами, эффективный способ победить даже серьезных конкурентов состоит в том, чтобы соревноваться с ними в основах – это справедливо как для баскетбола, так и для бизнеса.

Если в ходе работы у вас возникает проблема, выявите ее главную причину. Обычно это делается с помощью трех описанных ниже шагов.

1. Определите, какие измеряемые факторы необходимо скорректировать. Для решения проблем чаще всего оказывается достаточно внести изменения в фундаментальные измеряемые факторы. Если торговый представитель не обеспечивает необходимого объема продаж, то проблема может быть вызвана недостаточным количеством звонков клиентам, встреч с ними или заключенных контрактов. Если инженер не завершает работу над проектом вовремя, то проблема может состоять в неправильном планировании еженедельных заданий. Если менеджер по производству не выполняет планы по выпуску продукта, то это, вероятно, вызвано количеством дефектов в готовых изделиях. Для управляющего магазином решающие факторы могут быть связаны с оформлением витрины, заполненностью полок или степенью профессионализма сотрудников. В любом случае вам необходимо выявить и понять суть измеряемых факторов.

2. Определите, какие повседневные действия необходимы для исправления ситуации. На следующем этапе вам нужно будет разбить измеряемый фактор на составляющие – то есть создать ежедневно изменяемый показатель, отражающий реальное положение вещей по отношению к желаемому. К примеру, менеджер по производству может поставить себе целью сокращение доли дефектных продуктов на 4 % в день до конца месяца.

3. Определите, какой тип поведения требует корректировки. Последний шаг заключается в концентрации на конкретном поведении, помогающем привести деятельность в соответствие со стандартами. На данном этапе вам придется выступить в роли наставника или тренера. Делает ли менеджер больше звонков? Влияет ли изменение формы его сообщения для потенциальных клиентов на результат? Помогает ли улучшение его навыков презентации в заключении большего количества контрактов? Когда лучше оценивать результаты, связанные с количеством производственных дефектов, – в начале дня или в конце каждой смены? Занимается ли управляющий магазина заполнением ежедневного контрольного списка, позволяющего убедиться в выполнении всех необходимых условий работы?

Менеджеры, занимающиеся улучшением качества работы своих сотрудников, сталкиваются с распространенной проблемой. Вместо того чтобы использовать описанный выше простой метод, состоящий из трех шагов, они применяют для стимулирования работы метафоры, обобщения и другие неконкретные понятия. Это почти никогда не работает. В левом столбце приведенной ниже таблицы перечислены высказывания, которые можно часто услышать от менеджеров во время обсуждения проблем. Следует избегать подобных фраз, вместо этого сконцентрироваться на конкретном поведении, требующем изменения. Иными словами, спросите себя: какие действия или отсутствие таковых приводят к возникновению проблемы? Тем самым вы сможете понять, в чем должно состоять конкретное и измеряемое поведение, а это первый шаг к решению.

Язык для обсуждения проблем

Вполне конкретная проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры, состоит в неспособности четко и исчерпывающе выражать свои идеи в ходе ежедневных встреч. У подобных мероприятий может быть множество разновидностей, но чаще всего это разговоры один на один, групповые встречи и общие собрания персонала.

Я бы хотел начать с нескольких достаточно очевидных мыслей, связанных с встречами. Как ни странно, многие менеджеры либо забывают об основах их ведения, либо сознательно игнорируют.

1. У каждой встречи должны быть начало, середина и окончание. К сожалению, нередко участники никак не могут перейти к сути дела или сформулировать завершающий вывод – в итоге никто не понимает ни зачем он пришел, ни что ему нужно делать.

2. Встречи должны начинаться с начала и заканчиваться концом. На практике многие менеджеры начинают с середины. Сотрудникам в первую очередь приходится разбираться, для чего они пришли, в чем заключается цель встречи. Также они должны понять, чего им стоит ждать (и что предстоит делать) по завершении мероприятия. Когда люди знают все это с самого начала, им проще сконцентрироваться и задуматься над тем, каким образом они станут выполнять свой участок работы. При этом они могут задавать более точные вопросы. В конце менеджер должен повторить наиболее важные из обговоренных тем и еще раз указать, чего он ждет от подчиненных. Профессиональные менеджеры при этом просят каждого присутствующего сказать, что и когда он будет делать.