Шрифт:
• Нельзя ли использовать какие-то ресурсы более эффективно? Самый лучший способ сделать это – еще раз просмотреть план. Задачи в нем организованы по номерам дерева работ. Измените последовательность задач, упорядочив их по исполнителям, а затем по датам начала задач, как показано в табл. 3.9, и проанализируйте работу каждого члена команды.
Из табл. 3.9 ясно видно, что:
• подрядчик участвует в проекте с 21 июня по 8 августа, но ничем не занят между задачами 2.3 (Укладка ковровых покрытий) и 3.4 (Установка новой мебели). Это означает, что с 8 по 21 июля, т. е. в течение 9 рабочих дней, привлеченный вами подрядчик не загружен работой;
• Дэйв участвует в проекте с 31 мая по 23 июня, но ничем не занят между задачами 1.4 (Рассылка предложения потенциальным подрядчикам) и 1.6 (Оценка заявок). Это значит, что с 2 по 15 июня (10 рабочих дней) Дэйв свободен от работы.
• Мэри участвует в проекте с 31 мая по 1 сентября, но не занята с 7 июня по 4 июля (20 рабочих дней) и с 22 июля по 8 августа (12 рабочих дней).
Вы хотели бы, чтобы все члены команды были полностью заняты, пока они участвуют в проекте. Для этого, вероятно, стоит передвинуть некоторые из задач. В работе Дэйва и подрядчика ликвидировать разрывы практически невозможно. Поставьте заранее их в известность об этом; возможно, они сумеют найти на этот период работу, не связанную с вашим проектом (не исключено, что это позволит вам сэкономить на оплате). Есть и другой вариант – увеличить объем работ по проекту и загрузить сотрудников другой работой. Мэри участвует в проекте вплоть до его завершения 1 сентября, так как она устанавливает компьютеры. Поскольку задачи с 4.1 (Подбор новых ПК) по 4.5 (Установка ПО на компьютеры) не входят в критический путь, их можно передвинуть. Исходно вы планировали, что Мэри приступит к задаче 4.1 (Подбор новых ПК) как можно раньше, т. е. 31 мая. На деле она может начать работу на 12 дней позже, что никоим образом не повлияет на сроки выполнения проекта. Если скорректировать таким образом план, Мэри не придется оставаться без дела в период с 22 июля по 8 августа.
• Нельзя ли выделить больше ресурсов? Нельзя ли завершить какие-то задачи быстрее путем привлечения большего количества исполнителей? Не все задачи поддаются дроблению, однако, если поручить задачи 3.5 (Установка новой мебели), 4.5 (Установка ПО на компьютеры) и 4.6 (Установка ПК) двум исполнителям, их можно выполнить в два раза быстрее.
Если внести все эти исправления, окончательный план примет вид, показанный в табл. 3.10.
Теперь у вас есть законченный план, вы все продумали и можете приступать к проекту!
Шаг 3.9. Согласуйте план с заказчиком
Последнее, что от вас требуется, – ознакомить с вашим планом заказчика. Скорее всего, в первую очередь его будут интересовать сроки и стоимость работ. Согласовав их, вы можете переходить к следующему шагу – выполнению проекта.
Нередко, ознакомившись с планом, заказчики делают предложения, которые вам обязательно следует отклонить. Речь идет о том, чтобы:
• выполнить проект быстрее и дешевле. Не соглашайтесь ни в коем случае: о плане вам известно гораздо больше, чем вашему собеседнику. Если он подскажет, как сократить сроки или уменьшить стоимость, то можно пойти ему навстречу. Но, как правило, ему просто хочется получить результат побыстрее и поменьше за него заплатить. Однако, чтобы выполнить проект быстрее или дешевле, в нем нужно что-то менять (например, сокращать объем работ или пожертвовать качеством). Если заказчик не готов на такие изменения, план должен остаться прежним;
• отказаться от резерва. По мнению заказчика, при правильном планировании проекта реальной необходимости в резерве нет. Вы знаете, что это не так, но доказать свою правоту довольно трудно. В зависимости от того, какие отношения сложились у вас с заказчиком, можно использовать следующие варианты обоснования вашего решения:
• постарайтесь убедить заказчика, что резерв необходим. Это – лучший способ, хотя и не всегда приемлемый. Считайте резерв страховой премией;
• продемонстрируйте заказчику только контрольные точки, а не подробный план. В нашем примере завершение проекта намечено на 13 сентября. Если вы выполните проект к 12 августа и сэкономите ресурсы, заказчик будет очень доволен;
• «спрячьте» резерв путем «раздувания» других задач. Это не лучший способ управления проектом, но нередко приходится поступать именно так.
В любом случае не дайте загнать себя в угол – ни в коем случае не отказывайтесь от резервирования!
Ключевые факторы успеха
3
Управляйте ожиданиями
Согласование плана проекта с заказчиком дает ему уверенность, что работа будет выполнена в срок и в рамках бюджета. Однако может случиться что-то, что помешает вам завершить работу вовремя или увеличит затраты: например, планирование окажется неправильным, возникнут непредвиденные обстоятельства или заказчик попросит о каких-либо изменениях, которые затянут проект.
Каковы бы ни были причины изменений в проекте, необходимо, чтобы заказчик узнал о них как можно быстрее. Если вы считаете, что срываете сроки или вышли за рамки бюджета, уведомите заказчика об этом тотчас же, как только станет известно, а не ждите даты завершения проекта, чтобы преподнести ему сюрприз. Вы должны управлять его ожиданиями, чтобы происходящее всегда соответствовало им.
Сдавая автомобиль в ремонт, вы, скорее всего, хотите получить его обратно в тот же день, однако порой это невозможно. Наверное, будет лучше, если механик сразу скажет вам, что ремонт займет три дня, чем вы узнаете об этом вечером, когда приедете забирать автомобиль. А если в процессе ремонта механик выявит какую-то проблему, на устранение которой ему потребуется еще пара дней, разве вы не хотели бы, чтобы он позвонил и уведомил вас об этом? Или вы предпочтете вновь приехать на сервис и услышать: «Извините, но ваш автомобиль не готов, приходите через пару дней». Большинство из нас предпочитает узнавать о проблемах заранее.
Хорошие менеджеры проектов знают, что управление ожиданиями очень важно для удовлетворения ожиданий заказчика, а довольный заказчик – непременное условие успеха.