Проблемы

Все сложности, возникающие в ходе проекта, называют проблемами. Их устранение – важная часть работы менеджера проекта. С проблемами мы вообще сталкиваемся постоянно. Если по дороге на работу у вас ломается машина, это – проблема. Заболел коллега, с которым вам нужно встретиться и решить некие вопросы? Проблема! Прибор, который вы планировали купить за 1 тыс. ф. ст., стоит 2 тыс. ф. ст. Тоже проблема! Компьютерная программа, которую вы пишите, оказалась сложнее, чем вы предполагали, и на нее уходит не пять, а десять дней? Еще одна проблема. Если подобные проблемы возникают в рамках проекта, обязательно нужно найти способ их решения.

Управление проектами – это структурированный способ достижения цели, и существует процедура решения проблем, повышающая ваши шансы на успех:

1. Удостоверьтесь, что проблема выявлена и характер ее понятен.

2. Найдите адекватные меры решения проблемы.

3. Назначьте ответственного за исполнение.

4. Установите срок, к которому должна быть решена проблема.

Риски

Самых неприятных проблем можно избежать, если заранее спрогнозировать возможные сбои и принять меры по их предотвращению.

Поскольку полностью предсказать будущее невозможно, риск присутствует во всем, что мы делаем. Можно планировать успешный запуск нового продукта в следующем году, но есть риск, что конкуренты опередят вас и выпустят аналогичную продукцию. Например, вы планируете построить дом, но существует риск, что вы не получите разрешения на застройку. Или вы собрались в Индонезию на следующей неделе, но есть риск, что не будет билетов на самолет. Вы планируете покрасить стены в гостиной, но есть риск, что сначала придется их оштукатурить.

Часть рисков в проекте будет связана с предположениями, которые вы делали при планировании. (Эти предположения были зафиксированы в описании проекта.) Предположение – это гипотеза, а не факт, так что всегда есть риск, что оно ошибочно. Приведу два примера из описаний проектов во второй главе. Там мы сделали такие предположения: «Эти обои можно красить» и «Проведенное полгода назад исследование рынка дает полное представление о его возможностях». Если любое из этих предположений окажется неверным, это серьезно повлияет на результаты. В первом случае, если после начала ремонта вы обнаружите, что обои не предназначены для покраски, то на ремонт уйдет больше времени, так как придется искать другой способ покрасить стены. Это не так уж и страшно. Во втором случае риск выше: если исследование рынка не отвечает действительности, разработанный продукт может не пользоваться спросом, а ваш проект потерпит фиаско.

Зная, каковы риски, вы можете предпринять меры по их снижению. Впрочем, список вероятных рисков практически бесконечен, так что вам так или иначе придется сфокусироваться на наиболее существенных. Вам нужно научиться оценивать риски и определять их приоритетность. Для этого необходимо учитывать следующие критерии: вероятность наступления события и серьезность последствий.

Существует много способов измерить риск и серьезность последствий. Например, при выполнении проектов, за исключением самых сложных, следует ранжировать риски, используя простую описательную шкалу. И серьезность последствий, и вероятность их наступления можно оценить как высокое, среднее и низкое. Поскольку эта шкала будет использоваться для расчетов, преобразуем ее в балльную, присвоив балл каждому уровню – 1 (низкий), 2 (средний) и 3 (высокий). Приоритетность риска – это произведение серьезности последствий и риска, выраженных в баллах. Максимальное значение присваивается тем рискам, которых следует опасаться сильнее других и по которым обязательно следует предпринять предупредительные меры.

Рассмотрим в качестве примера риски, актуальные для проекта по запуску нового продукта:

1. По плану должны начинаться работы по одной из задач. Эта задача не входит в критический путь, и в общем-то к ней можно не приступать еще три недели. Ответственный исполнитель недавно переболел гриппом, но уже вышел на работу. Похоже, что он не выздоровел полностью и может взять больничный еще на пару дней. Хотя, по вашему мнению, вероятность того, что он вновь заболеет, невысока. К тому же с учетом имеющегося запаса времени это не окажет особого влияния на сроки выполнения проекта. Итак, для этого события: вероятность = 1, серьезность последствий = 1, т. е. приоритетность = 1.

2. Ваш продукт должен быть упакован в коробку. Это необходимое условие его продажи. У вашего основного поставщика упаковки возникли финансовые трудности, и, похоже, его фирму ждет крах. Однако вы сотрудничаете еще с двумя поставщиками, которые могут выполнить заказ. Как видите, вероятность финансовых трудностей у поставщика высока, но последствия – не слишком серьезны. Вероятность = 3, серьезность последствий = 1, приоритетность = 3.

3. Перед началом проекта вы выполнили масштабное исследование рынка, которое свидетельствует, что продукт будет востребован. Поскольку вы тщательно провели исследование, вероятность ошибки низка, но последствия ее очень серьезны. Вероятность = 1, серьезность последствий = 3, приоритетность = 3.

4. Известно, что 60 % продаж продуктов такого типа приходятся на предрождественскую неделю. Значит, для успеха проекта его нужно завершить так, чтобы продукт вовремя поступил в продажу. По плану вы должны успеть до Рождества, но план не предусматривает резерва времени, поэтому все задачи нужно выполнить в самые сжатые сроки. Вероятность, что вы не уложитесь в срок, велика, столь же серьезными будут и последствия. Вероятность = 3, серьезность последствий = 3, приоритетность = 9.