• Действия, создающие добавленная ценность. В чем суть процесса преобразования при оказании услуги, за которую платит потребитель? Это может быть преобразование информации, как происходит при проектировании или в бухгалтерии. Это может быть изменение самого потребителя, как, например, в парикмахерском деле, хирургии или при обучении.

• Действия, не создающие добавленной ценности. Каковы явные потери? К примеру, все время ожидания представляет собой потери, сюда же относится хождение, переделывание выполненной работы и неиспользуемая информация.

• Действия, не создающие ценности, но без которых не обойтись. Тайити 'Oно называл их «работа, не добавляющая ценности», а иногда «сопутствующая работа». Здесь следует задать вопрос: какая работа в данных условиях необходима, несмотря на то, что она не добавляет продукту ценности с точки зрения потребителя? Речь может идти о проверках и действиях, созданных для контроля соблюдения процедуры, оформлении документации и т. д.

Использование третьей категории поможет избежать разногласий и конфликтов во время семинара. Никому не хочется признавать, что его работа не добавляет продукту ценности. Так, в случае с бухгалтерией, который упоминался выше, с точки зрения потребителей продукции Society of Automotive Engineers (SAE, Общество инженеров-автомобилестроителей), весь этот отдел не добавляет продукту ценности. Люди, которые платят за профессиональные услуги Обществу, не задумываются, что вместе с ними они покупают внутренние расчетные услуги. Тем не менее бухгалтерия является неотъемлемой составляющей любого бизнеса. Если предприятие развалится из-за плохо налаженной бухгалтерии, оно вообще не сможет обслуживать потребителей.

Так что же такое добавление ценности? Ответить на этот вопрос можно, только определив потребителя. Вернемся к компенсации расходов служащих. В данном случае одним из потребителей является служащий, который хочет, чтобы выплаты были произведены с минимумом хлопот и проволочек. Но SAE как бизнес-структура тоже является потребителем продукции своей бухгалтерии, и для нее добавленной ценностью являются проводимая политика, контроль и мониторинг, несмотря на то, что, с точки зрения служащих, они не нужны. Если считать потребителем процесса Налоговое управление США (IRS), тогда частью добавленной ценности является соблюдение определенных IRS процедур и правил. В случае с возмещением расходов служащих группа решила, что служащие, которым возмещаются расходы, являются первым потребителем, SAE как бизнес-структура – вторым. IRS не является потребителем данного процесса, но заполнение форм IRS – необходимая сопутствующая работа, которая не добавляет ценности. Поскольку определить, кто является потребителем процесса, часто очень непросто, важно, чтобы люди в ходе анализа текущего состояния дел не принимали поспешных решений. Все предложения по совершенствованию процесса следует фиксировать на больших листах бумаги («флип-чартах») для обсуждения будущего состояния процесса.

Анализируя текущее состояние, вы, как правило, отслеживаете движение конкретного продукта в процессе его преобразования (например, чертежа, счета или заказа на поставку). Однако все процессы сферы услуг включают разное количество операций (транзакций). Следовательно, важно определить число операций на отрезок времени и ассортимент продуктов, которые обрабатываются в ходе процесса. Это может помочь прояснить причины задержек в ходе процесса и выявить узкие места. Как только группа завершит документирование текущего состояния, можно переходить к следующему этапу – расчету системы итоговых показателей данного бизнес-процесса. Ниже приводятся несколько показателей, которые, как правило, рассчитываются на этом этапе:

• Время выполнения заказа: суммарное время пребывания продукта в системе.

• Коэффициент добавления ценности: суммарное время добавления ценности, поделенное на время выполнения заказа.

• Расстояние перемещения продукта.

• Расстояния перемещения людей, выполняющих работу.

• Производительность: человеко-часы на транзакцию.

• Количество передач продукта из рук в руки.

• Уровень качества: процент продукции, которая проходит процесс с первого раза и не имеет дефектов.

После того как группа рассчитает систему показателей, она вновь возвращается к целям, поставленным ранее, чтобы проверить, приемлемы ли они и не следует ли поставить дополнительные цели. Теперь группа готова приступить к проработке будущего бережливого состояния процесса.

Стадия 3. Разработка будущего состояния процесса. Прежде чем приступать к изменению текущего процесса или разработке концепции нового процесса, важно собрать все предложения по совершенствованию, которые могут внести участники семинара. Для этой цели прекрасно подходит метод «мозгового штурма», в ходе которого следует попросить участников записать свои идеи на клейких листочках. Координатор собирает идеи, прочитывает их вслух и помещает в соответствующую зону карты текущего состояния потока. После того как все предложения будут распределены по местам, группа оценивает каждое из них, чтобы определить, способствует ли оно достижению одной или нескольких поставленных целей. Некоторые предложения могут выходить за пределы темы семинара и тем не менее быть весьма полезными. Эти идеи группа собирает на отдельной «парковке», чтобы потом передать хозяевам соответствующих процессов. Возможно, некоторые из таких идей придется рассмотреть на другом практическом семинаре по кайдзен. Группа составляет перечень всех предложений, имеющих отношение к новому состоянию потока, и переходит к следующему этапу – составлению карты будущего состояния процесса, опираясь на принципы бережливого производства. Роль координатора на этом этапе – стимулировать участников мероприятия, которые должны разработать новую концепцию процесса, позволяющую устранить затраты, повысить качество, оптимизировать поток в целом и по-новому скомпоновать поток заданий. Затем рассчитывается (или оценивается) время выполнения заданий и время ожидания для новых заданий. Проработка состояния процесса в перспективе должна опираться на следующие концепции бережливого производства:

• Создать поток единичных изделий. Добиться, чтобы информация проходила систему без задержек, не скапливаясь партиями.

• Организовать рабочие центры (например, организационные структуры) таким образом, чтобы они поддерживали поток добавления ценности как поток единичных изделий.

• Использовать межфункциональные команды, члены которых по возможности работают рядом, чтобы сократить количество передач продукта из одного подразделения в другое.

• Назначить менеджера, отвечающего за весь поток добавления ценности или за определенную работу от начала до конца, с точки зрения потребителя. Примером может служить главный инженер в системе разработки продукции Toyota.

• Выровнять (выравнивание нагрузки) число транзакций везде, где это возможно, чтобы равномерно распределить объем работ.

• В первую очередь следует встраивать в процесс качество, а не проверять его (устранить лишние утверждения, проверки, рассмотрения).

• Стандартизировать задания и четко документировать работу на стандартизированных рабочих листах.

• Устранить избыточные системы, такие как согласование в различных инстанциях.

• Снабдить процесс визуальными индикаторами и средствами визуального контроля, чтобы текущее состояние работы было понятным с первого взгляда (максимально упростить деятельность по отслеживанию этого состояния).