Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где предприятие достигло уровня менее 50 % от запланированного уровня, желтым – 50 % – 89 % от запланированного уровня и зеленым – более 90 % от запланированного уровня. По таблице, которую я рассматривал в июне 2002 года, то есть примерно в середине планового периода, было видно, что по многим показателям предприятие опережает график. Кроме того, я встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые показатели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были детально проработанные показатели, которые соответствовали целям предприятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы. В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно.

Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководству. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выполнением. Процесс хоренсо, о котором мы говорили в главе 18, является одним из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних событий. Кроме того, они приходят в цех и разговаривают с рабочими. Помимо этого проводятся официальные итоговые совещания. В Toyota Technical Center каждый член команды трижды в год участвует в совещаниях, где проверяется прогресс в достижении целей в рамках хосин канри. Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превращения намеченных планов в эффективные мероприятия.

Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Северной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий. Люди переключаются с работы в режиме пожарной команды и временного решения неотложных проблем на совершенствование с ориентацией на долгосрочную перспективу согласно принципу 14 подхода Toyota: станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA) воплощен в самой производственной системе Toyota (см. рис. 20.5). Ниже вы видите, как этот цикл связан с созданием потока единичных изделий, выявлением проблем, разработкой контрмер и оценкой результатов. В эффективной бережливой организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокращают запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы.

Рис. 20.5. Создание потока и цикл PDCA

PDCA обычно применяют в детально проработанных рабочих процессах, но на рис. 20.6 видно, что бережливое предприятие, реализуя проект, постоянно использует PDCA на всех уровнях – на уровне группы, на уровне компании в целом и далее, включая в его сферу другие компании.

Рис. 20.6. Цикл Деминга на всех уровнях предприятия

Превращение компании в бережливое предприятие – задача невероятной сложности. Toyota потратила больше полувека, чтобы добиться того, что она умеет сегодня. Узнав из этой главы, что Toyota не имеет замысловатой системы показателей, использует хансей – чуждый в культурном отношении метод самопроверки – и применяет достаточно простые инструменты, такие как «пять почему», PDCA и развертывание политики, вы, должно быть, призадумались, можете ли вы добиться такого же успеха. Заключительная часть данной книги посвящена сложному вопросу – чему можно научиться у подхода Toyota. Если вы не поняли этого до сих пор, читайте дальше.

Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам. Перспективы применения принципов бережливого производства к сервисным операциям во многом зависят от людей, работающих в компании. Их можно разделить на три категории:

1. Горячие приверженцы бережливого производства. Производственные компании, более или менее успешно применяющие бережливое производство, имеют опытных сотрудников, которые занимались преобразованием компании. Такие люди неизбежно становятся энтузиастами бережливого производства, для которых бережливое производство – это воздух, которым они дышат. Оценив достоинства философии бережливого производства на собственном опыте, они сразу замечают огромные потери в управленческих, административных и сервисных операциях в своих компаниях и у них «чешутся руки» взяться за их преобразование.